„KI ist ein Röntgenbild der Organisation“

Auf einer längeren Autofahrt habe ich die Vertonung von „Europe 2031“ gehört, ein fiktionales Szenario darüber, was passiert, wenn Europa die KI-Revolution verschläft und abhängig wird von einer Technologie, die anderswo entwickelt wird: schwächeres Wachstum, Sozialsysteme unter Druck, ein Arbeitsmarkt ohne Einstiege für junge Menschen.

Überrascht hat mich der Ausgang nicht – ich gestalte seit Jahren Daten- und KI-Transformationen in Konzernen. Beschäftigt hat mich etwas anderes: Europas Zukunft wird auch in unseren Unternehmen geschrieben, und dort haben wir es selbst in der Hand. Am Ende der Fahrt war mir klar: Selbst wenn Europa morgen ein eigenes Spitzenmodell hätte, wäre die eigentliche Herausforderung der meisten Unternehmen nicht berührt. Denn die Einführung von KI zeigt gar nicht zuerst, wie leistungsfähig die Technologie ist. Sie zeigt, wie gut die Organisation funktioniert, die sie einführt.

Der Engpass verschiebt sich

Technisch ist die Einführung hart, nichts daran ist Plug-and-play, aber diese Probleme sind bekannt, für sie existieren Fahrpläne. Der Engpass verschiebt sich: weg von der Technologie, hin zur Frage, ob die Organisation sie aufnehmen kann. Denn anders als klassische KI, die sich als abgrenzbares Projekt führen ließ, können moderne KI-Systeme zunehmend ganze Abläufe übernehmen statt nur einzelne Aufgaben. Dadurch laufen sie quer durch die Organisation. Ein Sprachmodell allein verändert kein Unternehmen; die eigentliche Transformationsarbeit beginnt nach der Lizenz.

Woran es scheitert, erlebe ich regelmäßig: Ein Pilot begeistert, doch niemand hat geklärt, wer die Skalierung bezahlt, der Betriebsrat wurde zu spät einbezogen, und für einen Systemzugriff muss auf einem anderen Kontinent eine Firewall geöffnet werden. Die Technologie funktioniert. Die Zahnräder der Organisation greifen nicht ineinander.

Das Röntgenbild

KI ist ein Röntgenbild der Organisation. Sie schafft keine Schwächen – sie macht jene sichtbar, die Menschen bisher stillschweigend kompensiert haben. Solange Menschen die Arbeit tun, gleichen sie täglich aus, was nicht sauber definiert ist, sie wissen, wen man anruft, wenn eine Zahl nicht stimmt. Organisationen laufen zu einem erstaunlichen Teil auf implizitem Wissen und gutem Willen.

Genau das kann KI nicht. Eine KI, die einen Monatsabschluss vorbereiten soll, scheitert nicht an der Buchhaltungslogik, sondern daran, dass dieselbe Kennzahl in drei Bereichen unterschiedlich definiert ist. Zwei Controller*innen diskutieren zehn Minuten und einigen sich – einer KI fehlt dafür das Mandat. Sie macht die Unschärfe sichtbar, sofort und unbestechlich. Die Einführung von KI ist deshalb eine Inventur der eigenen Organisation, vor allem ihrer Fähigkeit, bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten.

Warum jetzt Führung entscheidet

Was das Röntgenbild zeigt, lässt sich nicht der Reihe nach abarbeiten. Erst Daten, dann Werkzeuge, zuletzt Menschen. Das scheitert am Tempo der Technologie und am Board, das Budget nur freigibt, wenn Mehrwert sichtbar wird. Es braucht wenige parallele Stränge, die zugleich Wert zeigen und Fundament legen. Genau hier beginnt Führung: Prioritäten setzen, Konflikte moderieren, Orientierung geben. Meine wirksamsten Entscheidungen sind selten Technologieentscheidungen, sondern die, wer mit wem an welchem Ergebnis arbeitet. Und wer die Mitbestimmung früh als Partner gewinnt, ist schneller, nicht langsamer.

Woran man KI-fähige Unternehmen erkennt

Ein KI-fähiges Unternehmen ist nicht eines, das überall KI einsetzt. Es ist eines, das Arbeit anders organisiert – so, dass Menschen und Maschinen gemeinsam arbeiten können. Das erste Kennzeichen ist unspektakulär: cross-funktionale Zusammenarbeit statt Übergaben. Alles Weitere baut darauf auf: klare Datenverantwortung, vom Ergebnis her neu gedachte Prozesse. Vor allem aber ziehen solche Unternehmen die Konsequenz aus dem Röntgenbild. Was es zeigt, kann einem niemand abnehmen.

Die Lernkurve einer Organisation lässt sich nicht kaufen.

Ein Modell ist morgen lizenziert. Die Erfahrung, Daten, Prozesse und Menschen neu zu ordnen, entsteht nur durch das Tun – bei denen, die früh beginnen.

Das Fenster ist offen

Anders als ein Kontinent müssen Unternehmen auf niemanden warten. Deshalb mein Aufruf an alle, die Verantwortung tragen oder anstreben: Denken Sie ganzheitlich statt in Silos. Suchen Sie die unbequemen Gespräche früh. Halten Sie durch, wenn es zäh wird, denn zäh wird es.

Und wenn Sie am Montag anfangen wollen: Nehmen Sie einen Kernprozess und versuchen Sie, ihn einer KI zu erklären, so präzise, dass sie ihn ausführen könnte. Dort, wo Sie ins Stocken geraten, sehen Sie Ihr Röntgenbild. Genau dort beginnt Ihre Transformation.

Europa braucht vielleicht eigene Modelle, Rechenzentren und Souveränität. Unternehmen brauchen vor allem ihre eigene KI-Transformation. Die erste Frage wird in Brüssel, Berlin und Paris entschieden. Die zweite beginnt dort, wo Sie morgen früh sitzen.

Über die Autorin:

Britta Daffner ist Director für Data & AI bei Telefónica Deutschland. Sie verantwortet die Daten- und KI-Transformation im Finanzbereich des Unternehmens und beschäftigt sich insbesondere mit der Frage, wie Organisationen KI-fähig werden. Als Autorin und Speakerin teilt sie ihre Erfahrungen aus der Praxis großer Unternehmen zu Führung, Organisationsdesign und der Zukunft von Data & AI.