Erst Tochter, dann Chefin: Machtwechsel in Familienunternehmen
Hunderttausende Familienunternehmen in Deutschland ringen um ihre Nachfolge und übersehen dabei oft ihr größtes Potenzial: die Töchter. Woran das liegt und was sich jetzt ändern muss.
Dem deutschen Mittelstand stehen turbulente Zeiten bevor. Denn in den kommenden Jahren müssen viele Familienunternehmen klären, wer künftig das Ruder übernimmt. Immer häufiger treten dabei Töchter an die Spitze. Sie führen oft anders, setzen neue Impulse und treiben Themen wie Digitalisierung und technologische Erneuerung voran. Der weibliche Generationswechsel ist damit längst mehr als eine Randnotiz, nämlich ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Christine Flath begleitet diesen Wandel aus nächster Nähe. Als Partnerin bei PwC verantwortet sie den Bereich Familienunternehmen und Mittelstand in Süddeutschland und berät Unternehmerfamilien an den Standorten München, Nürnberg und Stuttgart. Sie unterstützt bei Nachfolge fragen und der digitalen Transformation, entwickelt Governance-Strukturen und moderiert die emotionalen Dynamiken, die ein Generationswechsel zwangsläufig mit sich bringt. Im Interview spricht die Wirtschaftsinformatikerin darüber, warum Töchter beim Generationswechsel noch immer zögern, welche strukturellen Hürden ihnen begegnen – und was Unternehmerfamilien verändern müssen, damit mehr Frauen selbstverständlich Verantwortung übernehmen.
Frau Flath, die Führungsetagen des deutschen Mittelstands sind in Bewegung. Wie viele Familienunternehmen stehen aktuell vor einem Generationswechsel?
Bis Ende 2029 müssen laut KfW jährlich rund 109.000 Unternehmen ihre Nachfolge regeln. Das ist eine gewaltige Zahl und für viele Betriebe eine existenzielle Frage.
Welche Rolle spielen Töchter bei dieser Staffelübergabe?
Sie werden zunehmend wichtiger, sind aber noch immer unterrepräsentiert. Der Frauenanteil an der Spitze der 3,2 Millionen Familienunternehmen in Deutschland liegt nach einer Analyse des Instituts für Mittelstandsforschung bei 18,4 Prozent. Da ist noch sehr viel Luft nach oben. Unternehmerfamilien wären gut beraten, ihre Töchter viel selbstverständlicher als mögliche Nachfolgerinnen mitzudenken und sie frühzeitig zu stärken, statt sie nur „mitlaufen“ zu lassen.
Loslassen fällt schwer, wenn es um eigene Lebenswerk geht.
Eine PwC-Studie zeigt aber auch: Viele Töchter zögern, wenn es um die Nachfolge geht. Während 70 Prozent der Männer den Familienbetrieb übernehmen wollen, sind es bei den Frauen nur etwa 30 Prozent. Fehlt ihnen der Mut?
Ganz im Gegenteil. Das ist kein Mangel an Biss, sondern ein strukturelles Erbe. Lange Zeit war es selbstverständlich, dass der erstgeborene Sohn das Unternehmen übernimmt. Auch wenn sich Rollenbilder verändert haben und Frauen heute Führung beanspruchen, wirken diese Erwartungen oft weiter. Auch der Zeitpunkt spielt eine Rolle: Die Entscheidung für die Übernahme fällt häufig in eine Lebensphase, in der ohnehin viel zusammenkommt – etwa Partnerwahl und Familienplanung. Und dann ist da noch das Unternehmen selbst.
Was heißt das konkret?
Nachfolge ist komplex und steckt voller rechtlicher, steuerlicher und bürokratischer Herausforderungen. Dazu kommen geopolitische Spannungen, Lieferkettenprobleme, Wettbewerbsdruck aus China, Nachhaltigkeitsanforderungen und Fachkräftemangel – vor allem in ländlichen Regionen, in denen viele Familienbetriebe ihren Sitz haben. Die Verantwortung ist enorm. Das muss man wirklich wollen.
Der wirtschaftliche Druck trifft Männer und Frauen gleichermaßen. Gibt es trotzdem Hürden, die speziell Nachfolgerinnen bremsen?
Ich erlebe schon, dass der Weg für Frauen steiniger ist. Es geht weniger um formale Qualifikation, die bringen die meisten mit, sondern um Wahrnehmung. Frauen werden häufiger hinterfragt. Gerade in Branchen wie dem Maschinenbau, in denen viele Familienunternehmen tätig sind, müssen Nachfolgerinnen ihre Kompetenz oft stärker unter Beweis stellen – gegenüber Mitarbeitenden, Geschäftspartnern, manchmal auch innerhalb der eigenen Familie.
Wenn eine Tochter übernimmt, ist das auch ein Rollenwechsel innerhalb der Familie.
Und dann kommen auch noch Emotionen ins Spiel …
Genau. In Familienunternehmen geht es nie nur um Strategie, sondern immer auch um Rollen. Wer wird gesehen? Wem wird etwas zugetraut? Wer darf entscheiden? Viele Gründer – oft Männer – geben spät ab. Loslassen fällt schwer, wenn es um das eigene Lebenswerk geht. Und wenn eine Tochter übernimmt, bedeutet das nicht nur einen Führungswechsel, sondern auch einen Rollenwechsel innerhalb der Familie.
Laut Ihrer Studie positionieren sich gerade jüngere Nachfolgerinnen durchaus selbstbewusst und fordern Veränderungen ein.
Die deutlichste Kritik am Status quo kommt tatsächlich von Frauen zwischen 20 und 40 Jahren. Sie hinterfragen gewachsene Strukturen und bringen neue Themen auf die Agenda: Digitalisierung, KI, moderne Führungsmodelle, mehr Kollaboration. Das sorgt für Reibung zwischen den Generationen, öffnet aber auch echte Entwicklungschancen.
Wie gelingt dieser Prozess, ohne dass Familie und Firma Schaden nehmen?
Viele versuchen erst einmal, alles allein zu stemmen. Dabei kann es enorm helfen, sich frühzeitig Unterstützung zu holen. Mentoring oder Coaching geben Rückhalt und helfen, die eigene Rolle klarer zu definieren. Auch der Austausch mit anderen in ähnlichen Situationen ist wichtig. Man merkt schnell, dass man mit diesen Fragen nicht allein ist. Und dann braucht es Struktur und klare Entscheidungswege, vielleicht auch externe Moderation, wenn die Situation festgefahren ist. Das nimmt Druck raus, vor allem aus der Familie.
Gibt es auch Möglichkeiten, ein Unternehmen zu übernehmen, wenn man nicht zur Familie gehört?
Ja, und das wird immer wichtiger. Viele Betriebe finden keinen Nachfolger mehr, entweder weil es keine Kinder gibt oder weil sie andere Wege gehen – und übrigens auch, weil es kein Automatismus mehr ist, dass die Söhne in das elterliche Unternehmen einsteigen. Deshalb gewinnen Modelle wie Management-Buy-out oder externe Übernahmen immer mehr an Bedeutung. Es gibt inzwischen auch Programme, die gezielt Interessierte mit Unternehmen zusammenbringen.
