Kultur ist was passiert, wenn das Licht ausgeht!

Häufig betrachten Unternehmen Kultur immer noch als sogenannten weichen Faktor. Soft Skills, die man(n) eher mal in die weiblich konnotierte Ecke abschiebt und die ohnehin wenig mit dem operativen Geschäft zu tun haben – hier zählen schließlich harte Fakten und klare Ergebnisse. Und: das stimmt! Doch der Weg dahin ist ein anderer. Produktivität ist mehr als reine Gewinnmaximierung. Effektivität oft wichtiger als Effizienz. Zumindest für die, die langfristig erfolgreich sein möchten. Und das sind erstaunliche viele.

Schaut man sich die Datenlage an, fällt auf, dass Sinnhaftigkeit und Wertschätzung noch vor dem Gehalt priorisiert werden. Money rules the world, but purpose leads business! Insbesondere bei jüngeren Generationen rangiert das Gehalt auffallend oft als reiner Hygienefaktor. Saubere Sache? Bei genauerem Hinsehen entpuppt sich die Sache mit der Kultur als relevanter Wirtschaftsfaktor.

Knappe Ressourcen, Kostendruck und aufeinanderprallende Generationen – mit unterschiedlichen Sozialisationen und Visionen. Dienst nach Vorschrift trifft auf den Wunsch, Teil eines Ganzes zu sein. Ein evolutionsbiologisches Bedürfnis, das übrigens alle Altersklassen eint. In Zeiten, in denen KI scheinbar alles nahezu mühelos optimieren kann, bekommt eine Ressource eine ganz besondere Rolle: der Faktor Mensch. Das klingt einfacher als es tatsächlich ist.

Ohne Mitarbeiter*innen keine Unternehmen

Traditionell schneiden die deutschsprachigen Länder bei Fragen zur Identifikation mit dem Unternehmen und der Zufriedenheit am Arbeitsplatz im internationalen Vergleich, insbesondere gegenüber Nordamerika oder Skandinavien, schwächer ab. Das liegt nicht zuletzt an einer historisch gewachsenen Kultur, die Arbeit stark über Pflichtbewusstsein und weniger über Wertschätzung definiert. Das heißt nicht, dass dem Fleiß nun gänzlich Abkehr gezollt werden muss – im Gegenteil: für mehr Produktivität und Innovation muss das Engagement nur zwingend anders adressiert werden. Wenn diese beiden Ziele erreicht werden wollen, um als Organisation, aber vor allem auch als Wirtschaftsstandort und Gesellschaft zu florieren, geschieht das in der Konsequenz über die Implementierung einer glaubwürdigen Unternehmenskultur. Aus einem ganz trivialen Grund: ohne Mitarbeiter*innen, keine Unternehmen. Zumindest solange wir nicht ausschließlich mit Robotern arbeiten.

Warum fällt das so schwer? Kultur entwickelt sich über Jahrzehnte als Summe aus Werten, Normen, Traditionen und Verhaltensweisen, die eine bestimmte Gruppe von Menschen teilt und an neue Mitglieder weitergibt. Eine Art unsichtbare Brille, durch die wir die Welt wahrnehmen und bewerten. Es wäre ein Trugschluss zu glauben, das ändere mal eben über Nacht, gerade in gewachsenen Strukturen wie es in großen Organisationen der Fall ist. Es ist aber auch etwas, das im Gegensatz zu Naturgesetzen, von Menschen geschaffen wird – und das ist eine gute Nachricht, denn es birgt aktives Gestaltungspotenzial.

Eine lebendige Kultur ist mehr als ein Becher Joghurt

Warum das denn überhaupt nötig sei, werde ich oft gefragt. Kann nicht alles so bleiben, wie es ist? Nicht selten werde ich gerufen, wenn es bereits im Getriebe knirscht. Da erübrigt sich die Frage häufig. Und dennoch werde ich nicht müde zu betonen, dass etablierte Kulturen mehr sind als das, was wir im Joghurt löffeln. Gelebte Führungskultur und ein „People-First-Leadership“-Ansatz sind kein „Nice-to-Have“, sondern ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor. Organisationen dürfen sich die Frage stellen, ob sie Produktivitätsverluste, sinkende Innovationskraft und nicht zuletzt eine höhere Fluktuation der Mitarbeitenden in Kauf nehmen wollen – und können. Gerade für mittelständische Unternehmen wird das zunehmend zu dem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Eine nachweislich hohe Mitarbeiterzufriedenheit führt nicht nur zu besseren operativen Ergebnissen, sondern diese Unternehmen schneiden auch signifikant besser an der Börse ab.

Wie schafft man das also, etwas zu gestalten, das so schwer greifbar ist? Nur 10 Prozent der gelebten Kultur sind über Artefakte sichtbar, der Rest findet im Verborgenen statt. Gefühle, Werte, Tabus – tief verwurzelte Grundannahmen, die oft aus unbewussten Überzeugungen entstehen. Kurzum: so, wie wir uns verhalten, wenn keiner hinschaut.

Bringen wir Licht ins Dunkel des kollektiven Unterbewusstseins

Papier ist geduldig. Bloße Phrasensammlungen und groß inszenierte Jahresevents verkommen schnell zu Zynismus, wenn in Meetings ein anderer Wind weht. Unternehmenskultur ist keine Eintagsfliege mit Marketing-Effekt, sondern das was passiert, wenn das Licht ausgeht. Den Alltag mit Leben zu füllen, ist die große Kunst. Joghurt im Kühlschrank hilft, ersetzt aber nicht die Notwendigkeit, die Kultur auch wirklich zu leben. Jeden Tag. Um als Summe in das kollektive Unterbewusstsein überzugehen und als internalisiertes Verhalten jene positiven Ergebnisse hervorzurufen, die mit einer gut ausgestalteten Corporate Culture einhergehen.

Wenn das nicht schon Grund genug wäre, zitiere ich gerne den Freiburger „Glücksatlas“ – nicht nur, weil ich an hiesiger Universität studiert habe. Das Kernergebnis der wissenschaftlichen Erhebung: Das Arbeitsklima und das Gefühl, eine sinnvolle Tätigkeit auszuüben, korrelieren statistisch weitaus stärker mit der langfristigen Lebenszufriedenheit der Menschen als die bloße Höhe des Einkommens. Wenn das kein Glücksgriff für Unternehmen ist, vermeintliche Standortnachteile, Innovationsverluste und den Fachkräftemangel über die strategische und langfristige Implementierung einer Unternehmenskultur auszugleichen. Die Sieger von morgen entstehen heute.

Und seien wir mal ehrlich, ein bisschen mehr Lebenszufriedenheit tut uns doch allen gut. Gerade jetzt.

Über die Autorin:

Julia Heinz ist Volkswirtin, Kommunikationsexpertin und Gründerin der Strategieberatung communique. Sie berät Unternehmen, Personen und Organisationen hinsichtlich ihrer strategischen Positionierung, relevanter Zielgruppenanalyse und einer ganzheitlichen Kommunikation sowie dem Aufbau moderner Unternehmenskulturen und Führungskräfteentwicklung. Mit ihrem wertebasierten Ansatz baut sie Brücken und setzt wirksame Impulse, um Haltung medienübergreifend sichtbar zu machen.

Als Markenstrategin ist sie überzeugt, dass gelebte Werte verbinden und die Grundlage für erfolgreiche Marken bilden, die nachhaltig im Gedächtnis bleiben. Ihr Credo: Wertschöpfung entsteht auch durch Wertschätzung und ohne Markenkern kein Markenauftritt.