Die Multi-Managerin

Frau Schenck, seit vergangenem Oktober verantworten Sie bei Mercedes-Benz drei Bereiche: Investor Relations und – eben „neu“ – Digital und Communications. Wie passen diese Bereiche zusammen?

Auf den ersten Blick wirkt diese Kombination ungewöhnlich. Tatsächlich hängt aber alles eng zusammen. Investor Relations ist im Kern ebenfalls Kommunikation – allerdings mit dem Kapitalmarkt. Investoren interessieren sich nicht nur für Finanzkennzahlen, sondern auch für Themen wie Produktstrategie, Wettbewerbsfähigkeit, Technologie und Markenstärke. Deshalb war für mich schon immer klar: Die Finanzperspektive braucht die Verbindung zu Produkt, Marke und Kommunikation. Heute können wir die gesamte Wertschöpfungskette gemeinsam denken. Nehmen wir beispielsweise die Weltpremiere der vollelektrischen C-Klasse: Da sprechen wir gleichzeitig Kunden, Händler, Medien, Investoren und Analysten an und entwickeln diese Story von Anfang bis Ende aus einer Hand.

Alleine Investor Relations klingt nach einem Job für 3 – wie haben Sie diesen Bereich organisiert?

Entscheidend war für uns, die Aufgaben dort zu bündeln, wo sie strategisch und kommunikativ eng zusammengehören. Deshalb liegen sowohl die Equity- als auch die Debt-Investor-Relations in meiner Verantwortung, einschließlich sämtlicher Refinanzierungsinstrumente über den Kapitalmarkt und die Banken. Die Kommunikation gegenüber Investoren, Analysten und Banken muss konsistent sein, weil alle auf dieselbe Unternehmensstrategie und finanzielle Stärke schauen, wenn auch aus unterschiedlichen Perspektiven. Andere Themen wurden im Zuge der Neustrukturierung bewusst anders verankert: Zahlungsverkehr, Systeme und Governance-Themen sind zu Corporate Finance übergegangen. Risiko und Pension Asset Management liegen nun direkt beim CFO, weil sie dort auch in den entsprechenden Gremien strukturell verankert sind. Für mich ist das ein stringentes Setup: klare Verantwortlichkeiten und eine bessere Bündelung der Themen, die inhaltlich eng miteinander verbunden sind.

Wie genau bringen Sie Digitales und Marketing zusammen?

Im Marketing beginnt alles mit der Strategie: Wen wollen wir erreichen? Welche Zielgruppen sprechen wir an? Danach folgt die inhaltliche Ebene. Hier entstehen Produkt- und Unternehmensgeschichten – von Produktkommunikation über Technologie bis hin zu Corporate Communications. Im nächsten Schritt geht es um die kreative Umsetzung in Kampagnen, Events und weitere Formate, die Markenerlebnisse schaffen. Anschließend folgt die Aktivierung über die passenden Kanäle und Plattformen. Im Digitalbereich begleiten wir den Kunden entlang der gesamten Customer Journey – von der ersten Wahrnehmung der Marke bis hin zur Testfahrt oder Fahrzeugkonfiguration. Dabei messen wir sehr genau, wie effektiv unsere Maßnahmen sind und welche Aktivitäten tatsächlich zur Kaufentscheidung beitragen.

Kommen wir zur bereits erwähnten Markenstrategie: Statt wie in den vergangenen Jahren auf Lifestyle und Luxus zu setzen, wirkt die Kommunikation wieder technologieorientierter …

Die Strategie haben wir nicht verändert; wir haben uns eher etwas an die Rahmenbedingungen angepasst. Der Fokus auf das Top-End-Segment – unter anderem AMG, Maybach und S-Klasse – bleibt zentral. Diese Fahrzeuge, die etwa 15 Prozent unseres Absatzes ausmachen, leisten einen überdurchschnittlichen Beitrag zu unserer Profitabilität. Was wir allerdings stärker betonen, ist der Kundennutzen hinter der Technologie – nicht „technology for the sake of it“. Technologie muss auf konkrete Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden eingehen oder neue Möglichkeiten schaffen – sei es bei Sicherheit, Komfort, Infotainment, Konnektivität oder autonomem Fahren. Wir rücken also auch die emotionale Komponente in den Vordergrund: Die Kunden sollen verstehen, welchen Mehrwert unsere Technologien in ihrem Alltag schaffen. Für das Gefühl von „Welcome home“ in einem Mercedes-Benz.

Welche Rolle spielt dabei die eigene Software?

Eine sehr große. Mit MB.OS verfügen wir über unsere eigene softwaredefinierte Fahrzeugarchitektur. Dadurch kontrollieren wir die Schnittstelle zu unseren Kunden inklusive ihrer Daten und können alle Bereiche des Autos steuern. Gleichzeitig sind wir in der Lage, lokale und innovative Partnerschaften zu integrieren. In unterschiedlichen Märkten haben Kunden unterschiedliche Anforderungen. In Korea beispielsweise funktionieren Navigationslösungen anders als in Europa. Durch lokale Partner können wir genau die Anwendungen integrieren, die Kunden vor Ort wirklich benötigen. Gleichzeitig bleiben die Fahrzeuge durch Over-the-Air-Updates immer auf dem neuesten Stand. Das macht Software zu einem wesentlichen Bestandteil des Kundenerlebnisses.

Wie bleiben Sie in Ihren vielen Aufgabenbereichen Up-to-date? Anders gesagt: Wie organisieren Sie sich und Ihre Teams?

Zwei Dinge sind entscheidend: Erstens braucht man ein sauberes organisatorisches Setup mit klaren Verantwortlichkeiten. Zweitens braucht man starke Führungskräfte und Expert*innen, denen man hundertprozentig vertrauen kann. Entscheidend ist dabei nicht nur individuelle Kompetenz, sondern die Fähigkeit, als Team zu funktionieren. Die Zusammenarbeit darf nicht ausschließlich über die Führungskraft laufen. Die Bereiche müssen auch untereinander eng vernetzt sein.

Wie genau beeinflusst das Ihren Recruiting-Prozess? Wonach wählen Sie Kandidat*innen aus?

Ich möchte Menschen im Team haben, die eigene Perspektiven einbringen, wir pflegen eine Speak-up-Culture. Jeden Tag treffe ich eine Vielzahl an Entscheidungen. Da ist es enorm wichtig, mögliche Blind Spots frühzeitig zu erkennen. Wenn jemand Bedenken hat, sollte er oder sie diese offen ansprechen können. Am Ende trage ich die Verantwortung – aber ich möchte vorher alle relevanten Informationen kennen.

Klingt nach modernem Führungsstil, der zeitintensiv sein kann. Warum lohnt sich dieser Ansatz dennoch?

Weil bessere Informationen zu besseren Entscheidungen führen. Wenn Menschen ihre Meinung nicht äußern, entgehen uns möglicherweise wichtige Perspektiven. Deshalb ist eine Kultur wichtig, in der Herausforderungen offen angesprochen werden können. Diese Kultur wird bei Mercedes-Benz inzwischen auf allen Ebenen gelebt. Das Unternehmen hat sich in den vergangenen 20 Jahren deutlich verändert. Heute sind Diskussion, Feedback und gegenseitiges Challengen ausdrücklich erwünscht.