Remotes Arbeiten ist nun wirklich in der Breite angekommen. Wie wirkt es sich auf die Bürokultur aus? Und werden jene, die keinen fixen Arbeitsplatz benötigen, auf lange Sicht nicht mehr gebraucht werden?

Das ist unterschiedlich. Ich erlebe Unternehmen in unterschiedlichen Reifegraden: Manche stecken im Jahr 2016, andere in der Gegenwart und dritte im Jahr 2030. Und dann gibt es Vierte, denen diese Art der Zeitmessung überhaupt egal ist. Beispiel: eine Firma wie Nvidia, die zu den besten AI Chipherstellern der Welt zählen. Diese werden von Teams gebaut, die irgendwo auf der Welt sitzen. Aber der Reifegrad der Mitarbeiter dort ist vergleichbar mit dem eines Leistungssportler. Ein guter Leistungssportler trinkt nie Alkohol, macht auch zu Hause professionell seine Trainingseinheiten und geht früh schlafen. Er hat eine enorme Disziplin für seine Sache. Nichtsdestotrotz ist er mit seinem Verein, seinem Sportclub, seinen Kameraden verbunden. Einfach beantwortet: In Firmen, die einen hohen Innovationsdruck und einen hohen Reifegrad haben, entsteht eine andere Innovations- und Unternehmenskultur in Form einer Gemeinschaft durch die großartige Leistung, die Menschen verbindet.

Ist die Zeit dafür nicht schwierig, weil so eine Haltung auch generationendefiniert ist? Immerhin arbeiten aktuell drei Generationen mit sehr unterschiedlichen Arbeitskulturen in Unternehmen?

Aktuell gehen wir von einem wirtschaftlichen System, das lange Zeit durch niedrige Zinsen, niedrige Energiekosten, unendliche Rohstoffe und einer in weiten Teilen friedlichen Globalisierung geprägt war, in ein System über, wo wir hohe Zinsen haben, hohe Energiekosten, eine Blockbildung von Staaten und einen Wandel in die Kreislaufwirtschaft. Wir erleben also einen Systemwechsel; das ist aktuell die zentrale Herausforderung – und dieser Systemwechsel ist schleichend. Deshalb erkennen viele Firmen das nicht oder zu wenig, was sich hier gerade verändert.

Kommen wir bitte nochmals auf das Generationenthema zurück …

Bei Unternehmen, die die Zukunft aus einer Zukunftsidee heraus und nicht aus der Gegenwart gestalten, die somit Realitäten akzeptieren, spielt das Generationsthema nur bedingt eine Rolle, weil sie eine Art Playbook haben. Dann ist die Geschäftsmodelltransformation nämlich nicht verhandelbar, weil alle committed sind. Kulturelle Transformation hingegen ist verhandelbar, da lässt man Graustufen zu und es ist okay, dass der Alte der Alte ist. Aber die Geschäftsmodelltransformation ist nicht verhandelbar. Denn in dem Moment, in dem ich bei einer Firma einen Vertrag unterschreibt, gibt es eine Grundordnung, in der Unternehmen entscheiden, wie sie bestimmte Dinge handhaben wollen. Mag sein, dass ich das als Arbeitnehmer nicht gut finde, aber ich habe es zu akzeptieren.

Nun diskutieren jüngere Generationen zunehmend diese Geschäftsmodelltransformationen. Die sagen, ich finde das nicht gut und trage es aus diesen und jenen Gründen nicht mit …

… und sie kommunizieren das.

Ein Boomer-Chef würde wahrscheinlich antworten: „Suchen Sie sich einen anderen Job“. Einer aus der Generation davor: „Naja, schwierig, überlegen Sie es sich, und reden wir nochmal darüber“. Und der nochmals 20 Jahre Jüngere würde sagen: „Interessant, diskutieren wir das“.

Dass so eine Situation überhaupt zustande kommt, ist nur der Tatsache geschuldet, dass die Arbeitslosenquote in den OECD-Staaten so gering ist. Für Führungskräfte bedeutet dies eine massive Herausforderung. Neulich hatte ich etwas, überspitzt gesagt, in einer Zeitung gelesen: Ich beneide die Führungskräfte von heute nicht. Da bekommt man eine jüngere Kollegin, die sechs Wochen da ist und nach einem Sabbatical fragt, weil sie Bäume umarmen will. Ich habe so lachen müssen! Wie geht man mit so etwas um? Denn die Situation ist da, aber wie konnte sie entstehen? Durch die Verrentung, die niedrige Arbeitslosenquote, den hohen Teilzeitanteil, den wir haben. Machen wir uns nichts vor. Bleibt das noch eine Weile? Ja, ich glaube schon. Meine persönliche Meinung dazu – die Firma muss Position beziehen und in der Ansprache zu den Mitarbeitern sagen: Ich erkläre dir mal, wie wir das hier tun. Das kannst du wollen oder nicht. Wenn du damit ein Problem hast, glaube ich nicht, dass es gut ist, wenn wir zusammenarbeiten, denn bei uns wirst du nicht glücklich sein. Aber das macht kaum ein Unternehmer, damit beginnt der Fehler.

Interessanterweise ein weit verbreiteter Fehler …

Ja. Wenn Firmen sich erneuern müssen mit all diesen permanenten Veränderungen, ist das Denken in Graustufen enorm wichtig. Das bedeutet, dass auch das Suchen von Leuten einen anderen Instinkt benötigt. Was spannend wird: Wir gehen von einer wissensbasierten Ökonomie in eine fähigkeitsbasierte Ökonomie über. In einer sich wandelnden Talentlandschaft zeichnet sich ein neues, transformatives System ab. Es stellt die individuellen Fähigkeiten in den Vordergrund der Entscheidungsfindung und stellt gleichzeitig die Bedeutung traditioneller Zeugnisse und Berufsbezeichnungen in Frage.  Die Zukunft der Arbeit, so sehen wir jetzt, wird von Fähigkeiten geprägt sein: den Fähigkeiten, die wir haben und brauchen, und unserer Fähigkeit, neue zu erwerben. Unternehmen und Einzelpersonen müssen daher neu darüber nachdenken, was es bedeutet, in dieser neuen Arbeitswelt wirklich erfolgreich zu sein. Die Mitarbeiter konzentrieren sich zunehmend auf den Aufbau und die Verbesserung übertragbarer Fähigkeiten, die sie in einem sich wandelnden, zunehmend digitalen Talentmarkt beschäftigungsfähig halten. Dies erfordert in einem hohen Maß physische Interaktionen, Reibung und Zufall.

Dabei hieß es in den letzten 15 Jahren: Mach ein Postgraduate-Studium und noch einen Abschluss, sammle weitere 100 Punkte. Da war doch absehbar, dass es zu einer Bildungsinflation kommt.

Ich weiß nicht, ob man sagen kann, dass die Leute damals einen Fehler gemacht haben. Was man einfach akzeptieren muss, ist: Dass feste Denk- und Handlungsmuster auf einmal aufgebrochen werden und keinem mehr helfen. Nichtsdestotrotz kann ich engagiert sein, sodass mir die Arbeit Freude macht. Im Umgang mit dieser Art der Freiheit, die wir auf einmal haben, bedeutet das, dass du Dinge annimmst und dich trotzdem organisierst. Die Herausforderung ist, dass wir eine Entweder-oder-Welt hatten und jetzt in einer Sowohl-als-auch-Welt leben. Das überfordert viele.

Zurück ins Büro. WeWork, das größte Coworking-Space der Welt, hat vor einiger Zeit Insolvenz angemeldet. Was sagt das über so ein Projekt aus?

Man hat es ein bisschen übertrieben.

Aber sagt es etwas über das Prinzip Coworking aus?

Nein, das bleibt. Es ist nicht mehr wegzudenken. Würde man die gewerblichen Flächen bis zum Ende des Jahrzehnts prognostizieren, die anteilig Coworking-Flächen sind, würde ich schätzen, dass diese in Österreich bei mindestens 15 Prozent liegen. Denn das Leben wird immer mehr zum Servicemodell – life is a service, office is a service. Der andere Punkt ist, dass die Bedeutung von Peergroups und Communities weiterwächst. Menschen – und nicht Unternehmen – sozialisieren Menschen. Deshalb sind Coworking-Spaces von Bedeutung. Wir denken bei vielen Sachen zu kurz, treffen Entscheidungen, anstatt den Sachen auf den Grund zu gehen. Das lernen wir heute nicht mehr nicht im Studium. Außer vielleicht Designer. Sie lernen Framing, das Problem zu verstehen. Danach kann man eine Entscheidung treffen.

Die Welt verändert sich so schnell wie noch nie. Wie soll man bei diesem Tempo den Dingen noch auf den Grund gehen?

Das fordert mich natürlich auch. Kürzlich ist ein tolles, neues Buch des MIT-Wissenschaftlers Andrew McAfee erschienen, es heißt „The Geek Way“. Ich lese kurz vor: „Wir leben in einer Zeit erstaunlicher Innovation. Aber wir schenken eine der wichtigsten von allen zu wenig Aufmerksamkeit – der Innovation für das Unternehmen selbst.“ McAfee beschreibt, wie Geeks eine neue Kultur geschaffen haben, die auf vier Normen beruht: Wissenschaft, Eigenverantwortung, Schnelligkeit und Offenheit. Sind alle vier Normen erfüllt, entsteht eine Kultur, die frei, schnell, egalitär, evidenzbasiert, argumentativ und autonom ist. Unter falschen Bedingungen hingegen schaffen wir nur Bürokratie, chronische Verzögerung, eine Kultur des Schweigens und klassische Dysfunktionen des Industriezeitalters.

Da ist eine große Systemveränderung. Denn es gibt für das alte System, für die Organisationsstruktur, kein Update mehr. Das ist so, wie man seinen Führerschein abgeben muss, weil er nicht mehr lesbar ist. Für einen Manager ist das natürlich eine vollkommen neue Situation und Herausforderung. Er muss auf einmal seinen Garten neu bestellen, in dem er es sich gerade so schön gemütlich gemacht hat. Genau mit dieser Akzeptanz der Veränderung müssen wir leben lernen. Dazu ein Zitat des IT-Dienstleisters Implement: „Wir sind davon überzeugt, dass die Führungskräfte von Morgen viel Zeit und Energie darauf verwenden werden, sich mit den ständig neu auftretenden Krisen und Spannungen auseinanderzusetzen. Dies wird keine vorübergehende Ära sein, sondern eine neue Normalität mit all ihren Frustrationen.“

Das würde unter anderem erklären, warum immer weniger Menschen Führungspositionen anstreben.

Führungskräfte müssen die Kunst beherrschen, Unbehagen in Ehrgeiz und Spannung in Kreativität umzuwandeln. Sie müssen sowohl geschäftliche Fragen angehen, als auch aktiv an einer Lösung unserer schwierigsten gesellschaftlichen Probleme mitwirken.

Kommen wir zum Thema Solidarität am Arbeitsplatz, ein Punkt, über den immer mehr laut nachdenken – etwa wir im Verlag mit unserem Spin-Off „WEconony. Diversity works“. Parallel dazu sind wir als Gesellschaft von einer Politik umgeben, die immer stärker polarisiert, also uns auseinanderdividiert.

Lassen Sie uns mal eine Zeitreise machen. Der Begriff des „Kumpels“ in unserem Sprachgebrauch beschreibt jemand, auf den ich mich Einhundertprozent verlassen kann. Ein Wort, welches bei den Bergleuten unter Tage entstand, vor denen man sich verneigt – weil dort die unternehmerische Fürsorge nicht aus der Zeit gekommen ist – das hört sich vielleicht etwas altbacken an – ist aber immer noch sehr wichtig. Gerade in unserer Zeit.

Mein Eindruck ist, dass sich viele Konzerne in diese Richtung engagieren.

Sehr professionell sogar, mit Leuten, die dafür abbestellt werden. Die meisten haben ein hohes Wissen, wie man bestimmte Maßnahmen überhaupt bei 15.000 oder 20.000 Mann anwenden kann. Aber hier kommt das Leadership-Thema ins Spiel, von dem ich vorher sprach; ich nenne es das „Border-Collie-Syndrom“. Nach der Pandemie geht der Border Collie auf die Wiese und die Schafe sind nicht mehr da. Stattdessen hängt ein Zettel an der Wand: Lieber Border Collie, wir wissen, wie wir Gleise überqueren, wo unsere Weiden sind und was zu tun ist. Wir kommen wieder zurück, entspanne dich, mach etwas anderes. Und der Border Collie sagt: Ja, was mache ich denn jetzt hier? Die Führungskräfte sind in einem großen Langzeitexperiment, bei dem sie sich vielfach neu behaupten müssen. Das macht es nicht einfach.

Was wäre ein Ausweg?

Andersrum zu denken. Zum einen, die neue Realität zu akzeptieren und nicht dagegen anzukämpfen, und zum anderen seine Rolle neu zu erfinden. Unternehmen bieten aber auch die Möglichkeit an, von der Rolle des Leaders in die Rolle des Experten zu wechseln. Bei Vitra zum Beispiel kannst du in der Expertise wachsen oder du wächst in der Verantwortung für Personal und Märkte.

Eine schöne Aufteilung.

Ja.

Folgendes Zitat von Ihnen gefällt mir besonders gut: „Man muss die Zukunft erfinden und nicht die Gegenwart optimieren.“ Wie kann das aussehen?

Nach der Pandemie war mir klar: Es gibt keinen Rückkehrpunkt mehr. Und du kannst nicht mehr zu etwas zurückkehren, was es nicht mehr gibt. Ich stellte mir die Frage: Warum hängen wir so an unserer alten Welt? Wir hängen so daran, weil wir die Standards lieben, die wir gesetzt haben. Sie geben unserem Leben Anleitung und Orientierung. Das ist wie beim Straßenverkehr. Aber aufgrund der systemischen Veränderung sind wir nun gezwungen, unsere Standards zu hinterfragen. Die großen Pioniere der Welt haben eines gemacht: Sie haben immer versucht zu verstehen, wie sie mit dem, was sie tun, im Kontext einer Veränderung in einer anderen Zeit stattfinden. Die meisten von ihnen waren keine Futuristen, aber große Visionäre. Auch Erfinder haben diese Denkensart.

Was ist unser Problem?

Wir haben zu wenig Vorstellungskraft, weil wir diese nicht mehr trainieren. Unser ganzes Leben ist instant: Kakaopulver in die Milch, umrühren. Amazon kümmert sich um uns, die Apps kümmern sich um uns, Lieferando kümmert sich um uns. WhatsApp-Gruppen helfen uns. Es ist, als ob du im Nationalpark leben würdest und jeden Tag wirft jemand Fleisch über den Zaun. Dann trainierst du nicht mehr deine Instinkte. Du weißt gar nicht, ob du dich für oder gegen etwas entscheidest. Eine Zeitlang hat man das Zukunftsdenken an Matthias Horx delegiert oder andere, die das gut machen. Und auf einmal stellen Menschen fest, dass man Zukunft nicht delegieren kann – nicht die Zukunft deiner Kinder, nicht deine eigene, nicht die von deiner Firma. Du musst in deine Entscheidungen die Zukunft einpreisen. Du musst für dich Prognosen treffen können.

Kann man Zukunft denken lernen?

Da gibt es unterschiedliche Techniken. Die Unternehmer der alten Schule haben das gemacht. Die Futuristin Amy Webb aus den USA hatte jüngst dazu einen Artikel veröffentlicht: „Strategie und Vorausschau waren einst ein und dieselbe Disziplin. Und das sollten sie auch wieder sein. Die Unmittelbarkeit des Tagesgeschäfts kann dazu führen, dass sich der strategische Prozess mehr auf das Ankreuzen von Kästchen und das Ausfüllen von Vorlagen konzentriert, die dann oft ungeöffnet im Posteingang landen. Mit modernen Aktualisierungen und Verbesserungen dieser kombinierten Disziplinen können Führungskräfte ihre Visionen für die Zukunft schärfen, die Manager in die Lage versetzen, fundierte strategische Entscheidungen zu treffen und die Teams zu Höchstleistungen anzuspornen. Dieser Bereich ist die wahre strategische Vorausschau: ein disziplinierter und systematischer Ansatz, um herauszufinden, wo man spielen, wie man in der Zukunft gewinnen kann und wie man die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens angesichts unvorhergesehener Störungen sicherstellt“.

Was bedeuten Ihre Überlegungen für ein Unternehmen wie Vitra, das gleichermaßen innovativ wie bewahrend ist?

Der österreichische Literaturwissenschafter Raoul Schrott hat in seinem Buch „Die Erfindung der Poesie“ geschrieben: Das Neueste komme nicht von den Trendsettern, es kann nur aus einem langen Gedächtnis kommen. In diesem Kontext sehe ich meine Arbeit: Mein Wissen ist ein Spannungsfeld. Extrem wichtig dazu ist der Unternehmenskern, also das, was für viele Jahre Anleitung und Orientierung gegeben hat und uns verortet. Diesen Kern will ich befeuern, anregen, dann gibt es Resonanz. Meine Arbeit ist viel umfangreicher wie die von einem, der Schreibtische sucht. Es geht nicht darum einen Schreibtisch zu finden, sondern darum Arbeit zu verstehen. Und wer Arbeit verstehen will, muss dorthin gehen, wo Arbeit neu gedacht wird. So findet man Ergebnisse.

Europa wird zunehmend vorgeworfen, dass es rückständig sei.

… Dass es ein Museum ist. Aber Europa hat noch alle Chancen. Denn der Cocktail für Innovation und Fortschritt bedeutet vor allem Liberalität. Dass man Freiheit und ein gutes Bildungssystem hat, nur so kann Neues entstehen. Diese Grundvoraussetzung haben wir.

Zur Person:

Raphael Gielgen ist seit 2014 Trendscout bei Vitra und besucht als solcher jedes Jahr mehr als 100 Unternehmen, Start-ups, Universitäten und Forschungsreinrichtungen in den USA, Europa und Asien – immer mit der Frage vor Augen: Wie sieht das Wesen einer veränderten Wissensarbeit in fünf oder zehn Jahren aus? Wo arbeiten wir eigentlich morgen, mit wem und wie und vor allem woran? Das macht ihn zuweilen unbequem – und wenn er nach einer langen Reise wieder einmal im Büro erscheint, soll er häufig von Dingen erzählen, die mehr nach virtueller Utopie, als nach gelebter Wirklichkeit klingen. Privat lebt er in der Nähe der deutschen Stadt Regensburg auf einem kleinen Hof, den er und seine Familie mit einer Jugendwohngruppe, Pferden, Ponys, Katzen und Hunden (alle aus dem Tierschutz) teilen.