„Führung ist ein Handwerk“
Frau Zaversky, Sie führen seit 2024 die Apotheke Zaversky in Knittelfeld in sechster Generation – als erste Frau an der Spitze der Familiengeschichte. Sie haben Pharmazie studiert, kennen den Betrieb seit Ihrer Kindheit. Gab es einen Moment, in dem Ihnen klar wurde, dass das für die Rolle als Unternehmerin nicht reicht?
Michaela Zaversky: Das kam relativ schnell. Im Studium lernt man Führung nicht, auch nicht im Aspirantenjahr. Ich habe beim Apothekerverband ein Seminar für Jungunternehmerinnen gemacht, aber das war nur eine Einführung. Wenn man sich selbstständig macht, ist eigentlich alles neu. Mein Vater hat immer gesagt, man trägt Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern. Ich habe genickt und gedacht: Ja, ich verstehe das. Aber man fühlt es ganz anders, wenn man die Verantwortung wirklich selbst trägt.
Sie haben 26 Mitarbeiter*innen. Was waren am Anfang Ihre größten Herausforderungen als Chefin?
M. Z.: Bilanzen lesen. Und in die Führungsrolle kommen. Ich habe Mitarbeiter*innen, die mich schon als Baby gekannt haben. Irgendwann haben sie mir mit 18 das „Sie“ angeboten und ich dachte nur: Nein, bitte nicht. Es sind viele kleine Dinge, die sich summieren. Und dann natürlich das ganze Kaufmännische: Wie werden Gehälter ausgezahlt, welche Versicherungen gibt es, was kostet ein Unternehmen überhaupt? Das alles war ein blinder Fleck. Ich wusste nach dem Studium, wie man den Wirkstoff von Aspirin im Labor herstellt, aber nicht, dass es ihn von fünfzehn verschiedenen Firmen gibt.
Herr Baumgartner, Sie begleiten seit Jahren Unternehmer*innen in genau dieser Übergangsphase – von Fachexpertin zur Führungskraft. Was erleben Sie dabei typischerweise?
Walter Baumgartner: Unbändigen Druck und Enttäuschungen auf beiden Seiten. Die Person, die führen soll, hat plötzlich zwei Jobs: Sie macht ihre Facharbeit weiter und bekommt obendrauf eine Führungsaufgabe, die sie nie erlernt hat. Manche ziehen sich innerlich zurück, auf der Seite der Mitarbeiter*innen kommt es oft zu Kündigungen.
Ein klassisches Muster: Die beste Person im Team wird Teamleiter. Plötzlich ändert sich die Perspektive und mit ihr der Blick auf jene, für die man nun verantwortlich ist. Die Falle: Man macht selbst, was die anderen nicht machen. Man arbeitet mit, statt zu führen. Das klingt nach Einsatz, ist aber das Gegenteil von Führung. Und Führung wirkt immer. Auch dann, wenn keine stattfindet.
Das klingt nach einem strukturellen Problem, nicht nach Einzelfällen. Was passiert in Unternehmen, in denen Führung einfach mitläuft, ohne je gelernt zu werden?
W. B.: Das sogenannte Peter-Prinzip greift: Menschen steigen auf, bis sie auf der Stufe ihrer Inkompetenz sitzen. Die beste Fachkraft wird Führungskraft, die beste Niederlassungsleiterin Geschäftsführerin, ohne die dafür nötigen Werkzeuge. Man verliert exzellente Fachkräfte und gewinnt keine Führungspersönlichkeit. Das Entscheidende: Das ist kein Schicksal. Es ist ein Mangel an Erkenntnis, Orientierung und Training. Führung ist ein Handwerk, sie lässt sich erlernen.
Frau Zaversky, Sie haben einen anderen Weg gewählt, als einfach in die Rolle hineinzuwachsen. Wie kam es zur Zusammenarbeit mit Herrn Baumgartner?
M. Z.: Mir war ehrlich gesagt gar nicht bewusst, dass es Trainings für Unternehmer*innen gibt. In einem großen Konzern hätte ich vielleicht eine interne Weiterbildungsstruktur gehabt, in meiner Apotheke stand Walter plötzlich in der Tür. (lacht) Und er hat mir eine Frage mitgegeben, die mich wirklich beschäftigt hat: Willst du im Unternehmen arbeiten oder am Unternehmen? Das hatte ich mir so nie gestellt. Zu verstehen, dass ich mich als Pharmazeutin auch zurückziehen muss, dass beides nicht gleichzeitig geht, hat ein paar Monate gedauert.
Welche Erkenntnisse haben Sie in der Zusammenarbeit am meisten überrascht und was hat das im Team konkret verändert?
M. Z.: Das Thema Persönlichkeitsprofile nach dem Prinzip der ACES-Verhaltensprofilanalyse hat mir wirklich die Augen geöffnet. Zu verstehen, dass jeder Mensch anders tickt, und dass man das nicht persönlich nehmen muss, war einer der wertvollsten Punkte. Ich kann mich seither viel besser in meine Mitarbeiter*innen hineindenken. Und sie verstehen auch mich besser.
Im Team hat das die Aufgabenverteilung grundlegend verändert. Wer analytisch denkt, bekommt entsprechende Aufgaben. Wer nicht auf Details ausgerichtet ist, steht nicht mehr bei der Bestellung, sondern vorne bei den Kunden. Ich bin entspannter, weil die richtigen Personen an der richtigen Stelle sind und die Mitarbeiter*innen selbst mögen ihre Aufgaben heute lieber, auch wenn sie das vorher gar nicht so wahrgenommen haben.
„Es ist ein Geschenk, einen gewachsenen Betrieb zu übernehmen, aber gleichzeitig eine Riesenbürde. Das unausgesprochene Gewicht der Tradition schwingt immer mit.“
Sie kennen den Betrieb seit Ihrer Kindheit, haben zugeschaut und mitgeholfen. Was versteht man trotzdem erst, wenn man selbst die Verantwortung trägt?
M.Z.: Dass Verantwortung etwas anderes ist als das Wissen um sie. Es ist ein Geschenk, einen gewachsenen Betrieb zu übernehmen, aber gleichzeitig eine Riesenbürde. Man kann manches nicht einfach ausprobieren, weil man von Anfang an in einer bestimmten Schiene ist. Das unausgesprochene Gewicht der Tradition schwingt immer mit. Das ist nichts Negatives, aber es ist eine Wahrheit, die man kennen sollte.
Gibt es Dinge, die Sie heute bewusst anders machen als Ihre Eltern?
M. Z.: Einiges. Ich habe einen Onlineshop aufgebaut, den es vorher nicht gab. Und ich sage meinen Kindern klar, dass sie frei entscheiden sollen, was sie einmal machen wollen. Ich habe selbst gespürt, was es bedeutet, wenn Tradition unausgesprochen eine Richtung vorgibt. Das möchte ich nicht weitergeben.
Herr Baumgartner, Michaela Zaverskys Geschichte steht stellvertretend für viele: Exzellente Fachleute, die plötzlich führen, ohne je Führung gelernt zu haben. Wenn Sie die wichtigsten Fähigkeiten auf drei reduzieren müssten: Was muss eine Führungskraft heute beherrschen?
W. B.: Erstens klare und wirksame Kommunikation in zwei Dimensionen: zielorientiert, also das Klären von Warum und Wohin; und zielgerichtet, also das Wie und Was. Das Warum wird heute systematisch unterschätzt. Mitarbeiter*innen fragen danach, bekommen aber oft keine für sie passende Antwort oder haben es sich sogar abgewöhnt. Dazu kommt Menschenkenntnis: das Wissen um weitgehend vorhersehbare Verhaltensweisen. Informationen fließen heute so schnell, dass Missverständnisse vorprogrammiert sind, nicht aus Böswilligkeit, sondern weil Menschen unterschiedlich kommunizieren und das schlicht nicht einkalkulieren.
Zweitens: mehr am Unternehmen arbeiten als im Unternehmen. Echte Delegation bedeutet nicht, Arbeit abzuwälzen, sie bedeutet, Menschen durch Aufgaben wachsen zu lassen. Das Ziel ist, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärker und selbstständiger werden. Dann arbeitet man als Führungskraft als Mentor*in, nicht als Disziplinarvorgesetzte.
Drittens: Entscheidungsstärke in der Positionierung. Für wen will ich da sein und für wen nicht? Ein Betrieb für alle ist ein Betrieb für niemanden. Wer sich klar positioniert, erzeugt eine DNA, die zieht an und stößt ab. Das ist keine Schwäche, das ist Stärke. Gerade im inhabergeführten Mittelstand, wo man diese Entscheidungen selbst treffen kann.
„Die Aussage „Der Erfolg gibt uns recht“ ist immer ein Blick auf die Vergangenheit. Das sagt nichts darüber aus, ob man morgen noch eine Zukunft hat.“
Apotheken gelten als systemrelevant, traditionsreich, viele würden sagen: ein krisensicheres Geschäftsmodell. Stimmt das noch? Oder anders gefragt: Warum reicht Tradition allein heute nicht mehr aus?
M. Z.: Die Personalkosten sind massiv gestiegen, die Deckungsbeiträge sinken, und der Onlinehandel ist eine echte Konkurrenz. Es hat sich vieles verändert. Ich sehe das nicht negativ, das ist der Lauf der Dinge. Für mich heißt das: akzeptieren und schauen, wie ich mich neu positioniere. Aber es ist schlicht eine andere Welt als die, in der meine Eltern die Apotheke geführt haben.
W. B.: Einer der gefährlichsten Sätze im Unternehmertum lautet: „Der Erfolg gibt uns recht.“ Diese Aussage ist immer ein Rückblick. Er sagt nichts darüber aus, ob man morgen noch eine Zukunft hat. Was darüber entscheidet, sind Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen, also die Fähigkeit, in Veränderung handlungsfähig zu bleiben und Verantwortung zu übernehmen. Fachwissen ist notwendig, aber das alleine reicht schon lange nicht mehr. Ab einem gewissen Grad kann es sogar beschränkend wirken.
Was sind die größten Risiken für Betriebe, die sich zu sehr auf ihr Erbe verlassen?
W. B.: Innovationsverlust, schleichend und deshalb besonders gefährlich. Ob ein Betrieb Zukunft hat, hängt heute weitgehend nicht an der Branche, sondern daran, wie die Menschen darin mit Veränderung umgehen. Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. So banal das klingt, es wird immer wieder unterschätzt.
Frau Zaversky, in Familienunternehmen dreht sich vieles um die nächste Generation. Wie machen Sie Ihr Unternehmen heute zukunftsfit – und für wen?
M. Z.: Ehrlich gesagt, denke ich gerade nicht daran, ob und wer die Apotheke weiterführt. Ich bin noch voll im Aufbau, möchte Dinge umsetzen und erneuern. Meine Kinder haben Träume, und die haben für mich oberste Priorität. Vielleicht gehört eines Tages die Apotheke samt Online-Shop dazu – vielleicht aber auch ganz andere Wege. Diese Entscheidung möchte ich ihnen offen lassen. Das ist mir sehr sehr wichtig!
Was macht Unternehmen und Führungskräfte heute wirklich resilient, gerade in Zeiten von KI, Unsicherheiten und konstantem Wandel?
M. Z.: Ich bin gerade tief im Thema KI, durch meinen Onlineshop, aber auch durch frustrierende Erfahrungen mit Werbeagenturen. Wir machen mittlerweile vieles selbst, und KI hilft dabei enorm. Gleichzeitig frage ich mich: Wozu braucht es eine Apothekerin vor Ort, wenn jeder eine KI befragen kann? Meine Antwort: Persönlicher Kontakt wird wichtiger, nicht weniger. Aber wir müssen lernen, für Beratung auch bezahlt zu werden, statt Gratis-Leistung zu erbringen und die Kunden dann ans Internet zu verlieren. Das in einem trägen System umzusetzen, wird die eigentliche Aufgabe.
W. B.: Resilienz entsteht nicht aus starren Plänen. Es geht darum, einen klaren Kurs zu haben und gleichzeitig flexibel genug zu sein, um unterwegs anzupassen. Wie ein Segler, der seinen Zielhafen kennt, aber die Segel je nach Wind anders setzt. In unsicheren Zeiten folgen Menschen keinem Businessplan, sie folgen Menschen, denen sie vertrauen. Eine klare DNA, ehrliche Kommunikation und die Bereitschaft zur Anpassung: Das ist das Fundament. Und das sind alles überfachliche Fähigkeiten oder People Skills, also das Schmiermittel der Wirtschaft.
Zu den Personen:
Michaela Zaversky ist Inhaberin der Apotheke Zaversky in Knittelfeld (Steiermark), ausgebildete Nährstoffapothekerin und zertifizierte Fachberaterin für Darmgesundheit. Seit 2024 führt sie den Familienbetrieb in sechster Generation – als erste Frau an der Spitze.
Walter Baumgartner ist Gründer und Geschäftsführer von BEI-Training in Graz, Co-Founder der BEI International und als Der Unternehmertrainer auf praxisnahe Führungs- und Unternehmensentwicklung spezialisiert. Mit seinem Team unterstützt er inhabergeführte mittelständische Betriebe dabei, messbar und langfristig zu wachsen.
