Seit Mai 2020 ist Petra von Strombeck Vorstandsvorsitzende der New Work SE. Unter der Muttergesellschaft agieren verschiedene Marken: das deutschsprachige Job-Netzwerk XING sowie die Arbeitgeber*innen-Bewertungsplattform kununu, das Recruiting-Tool onlyfy, die Tech-Jobplattform Honeypot und das Expat-Portal InterNations. Im Gespräch mit sheconomy erzählt sie von aktuellen New Work Trends, blickt auf ihre eigene Karriere zurück und verrät, weshalb wir uns stärker auf Chancen konzentrieren sollten.

Frau von Strombeck, was bedeutet New Work eigentlich für Sie?

Dafür gibt es ganz viele Definitionen. Jede*r versteht etwas anderes darunter. Ich kann Ihnen verraten, was unser internes Credo ist. Das geht ein Stück weit auf Frithjof Bergmann und auf die Anfänge der New Work Bewegung zurück. Eine der zentralen Überlegungen ist folgende: Wenn der Einzelne wirklich glücklich ist mit dem, was er*sie macht und ein erfülltes Arbeitsleben hat, dann ist das nicht nur für den Einzelnen gut, sondern auch das Unternehmen profitiert davon und ist erfolgreicher, weil jede*r mit viel mehr Leidenschaft und Einsatz zum Unternehmensergebnis beiträgt. Aus dieser Perspektive heraus betrachten wir immer beide Seiten. Der*die Einzelne soll einen erfüllenden Job haben und das Unternehmen dadurch erfolgreicher machen. Natürlich geht es dabei auch um Tools und Rahmenparameter. Beispielsweise um die Formen der Zusammenarbeit, Führungsthemen, Interaktion, Kommunikation, und so weiter. Es ist ein ganzes Set an Maßnahmen. Das Grundcredo aber ist jenes von Frithjof Bergmann.

„Wir verlieren Tausend Leute aus dem Arbeitsmarkt, und zwar an jedem Werktag. Wenn man sich das mal für die nächsten Jahre vorstellt, wird der Zustand ziemlich gravierend.“

Welche Trends sehen Sie momentan im New Work Bereich und welche davon werden Ihrer Einschätzung nach für die kommenden Jahre wichtig sein? Wie können wir diese auch als Gesellschaft meistern?

Darauf habe ich gar keine abschließende Antwort. Sehen Sie sich einmal die großen Herausforderungen an, die vor uns liegen. Der Fachkräftemangel zum Beispiel: Wir verlieren Tausend Leute aus dem Arbeitsmarkt, und zwar an jedem Werktag. Wenn man sich das mal für die nächsten Jahre vorstellt, wird der Zustand ziemlich gravierend. Wir müssen damit umgehen lernen und Lösungen finden. Sei es Fachkräfte von außen zu holen oder Female Empowerment zu fördern, im Sinne von wie können wir junge Frauen wieder in den Arbeitsmarkt integrieren oder die Teilzeit noch weiter ausbauen? Sie sehen, es ist ein super relevantes Thema. New Work Konzepte helfen enorm dabei, denn eine ganz große Frage, auch für die junge Generation zum Beispiel, ist das Thema Flexibilität. Die meisten wollen keinen Job mehr, bei dem sie täglich im Büro sein müssen. Sie möchten ihre Arbeitszeiten möglichst flexibel gestalten. Und dieses Flexibilitätsthema in jeder Hinsicht – wo, wie und inwiefern ich selbstbestimmt arbeite – steht ganz weit oben auf der Wunschliste.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Als Unternehmen muss man damit umgehen und sich überlegen, welche Konzepte man anbieten kann. Wie kann ich die Menschen vernünftig einbinden und auf diese Reise mitnehmen? Ich glaube, New Work ist in Summe die Antwort auf viele der Herausforderungen, die momentan vor uns liegen. Auch der Umgang mit KI und wie Mensch und Maschine interagieren, gehört dazu. Wie kann ich selbstbestimmtes Arbeiten um ein Werkzeug ergänzen? Was sind die Chancen und Risiken dabei? Es gibt also noch viele offene Fragen.

Sie haben soeben auch künstliche Intelligenz angesprochen. Halten Sie die Skepsis diesbezüglich für berechtigt?

Ich bin grundsätzlich kein ängstlicher Mensch und mein Glas ist tendenziell halbvoll und nicht halbleer. Daher würde ich mir wünschen, dass wir uns nicht so sehr von den Risiken einschüchtern lassen, sondern auch die Chancen dahinter sehen, und zwar als grundsätzliche Haltung. Speziell für den Fachkräftemangel mag es ja auch eine Lösung sein, dass wir durch den Einsatz von KI effizienter und produktiver werden. Diese Disruption kann gesamtwirtschaftlich total positive Effekte haben. Natürlich sind daran Risiken gekoppelt, natürlich bedarf es einer Regulation. Und natürlich gibt es noch ganz viele offene Fragen, auch zu juristischen Themen. Ich will gar nicht absprechen, dass es jegliche Missbrauchsszenarien geben kann. Allerdings glaube ich, dass wir im deutschsprachigen Raum häufig dazu neigen, die Welt etwas pessimistischer zu sehen und uns sehr stark auf die Negativseite zu fokussieren. Wir müssen lernen, damit zu arbeiten und uns an das Thema herantasten. Das schaffen wir nur, indem wir uns aktiv damit auseinandersetzen und ihm erst mal mit einer positiven Haltung begegnen.

„Schubladendenken hilft erst mal keinem, zumal es in einer Generation ganz viele unterschiedliche Individuen gibt.“

Sie haben vorhin die junge Generation erwähnt, die jetzt immer mehr auf dem Arbeitsmarkt ankommt. Demgegenüber steht die Babyboomer-Generation, von der in den nächsten Jahren ein großer Teil in Rente gehen wird. Diese junge Generation – vor allem die Gen Z – wird oft kritisiert. Zum Beispiel, weil sie zu hohe Ansprüche hat (Sie haben selbst bereits das Thema Flexibilität angesprochen), teilweise wird Gen Z Vertreter*innen auch Illoyalität oder gar Faulheit vorgeworfen. Fehlt es uns diesbezüglich an einem konstruktiven gesellschaftlichen Dialog?

Wir als New Work SE haben schon etliche Studien zu diesem Thema publiziert und Recherche betrieben. So gesehen stammen ein paar der Headlines, die Sie gerade zitieren, von uns. Unser Arbeitsmarktexperte Julian Stahl hat den Satz geprägt „Das sind die illoyalsten Arbeitnehmer, die es je gab“. Im Moment wird eine Schublade aufmacht und es werden dort alle hineingeworfen. Das macht natürlich überhaupt keinen Sinn. Wir sollten mehr miteinander reden als übereinander. Schubladendenken hilft erst mal keinem, zumal es in einer Generation ganz viele unterschiedliche Individuen gibt. De facto sind junge Arbeitnehmer*innen aufgrund des Fachkräftemangels aktuell auf einem Arbeitnehmer*innenmarkt unterwegs. Das bedeutet, sie haben die Wahl und können diese Forderungen stellen. Ob das den Unternehmen jetzt gefällt oder nicht, sie müssen sie sich darauf einstellen, dass es Flexibilitätserwartungen gibt. Wir haben sowieso zu wenig Arbeitskräfte, wir müssen uns also die Frage stellen: Wie wollen wir den Wohlstand in unserem Land erhalten? Jetzt gerade sind die Arbeitnehmer*innen am längeren Hebel. Und ich finde dieses selbstbewusste Auftreten, das die junge Generation hat, auch erst mal gut. Uns beschäftigen aktuell sowieso ganz viele neue Veränderungsprozesse, unter anderem durch künstliche Intelligenz, und ich glaube, das wird sich mit der Zeit alles finden und arrangieren. Ich habe erst neulich ein Zitat von Aristoteles über die junge Generation zu seinen Zeiten gelesen, er machte sich große Sorgen. Was wohl passieren wird, wenn die jetzt die Welt übernehmen. Ich glaube also, das ist ein völlig normales Phänomen. Auch früher wurden die Jungen schon in Schubladen gesteckt, in den 80ern und 90ern war es zum Beispiel die Generation Golf und so weiter.

Interessant, dass diese Sorgen scheinbar jede neue Generation betreffen.

Das Einzige, was hierbei hilft, ist der Dialog. Wir haben vor Kurzem ein sehr interessantes Format bei uns gehabt, bei dem wir unsere Gen-Z-Mitarbeiter*innen zu einer Gesprächsrunde mit dem Vorstand eingeladen haben. Es saßen fünf Vorstände und elf Vertreter*innen der Gen Z an einem runden Tisch und diskutierten über alle möglichen Themen. Das war wirklich ein super Austausch, weil man besser versteht, wie diese Generation tickt, woher sie kommen, wie sie auf die Welt blicken.

Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Viele der New Work Trends wurden in der Corona-Pandemie beschleunigt, beispielsweise das Homeoffice. Work Life Balance und Familienfreundlichkeit werden nicht mehr als Benefits gesehen, sondern von Arbeitnehmer*innen erwartet. Es ist aber nicht in jeder Branche möglich – auch das hat die Pandemie deutlich gemacht – diese Erwartungen umzusetzen. Wie sieht New Work in Bereichen wie Pflege, Gesundheit, Handel und anderen systemrelevanten Berufsgruppen aus?

Auch da gibt es sehr tolle Konzepte. Viele Teams setzen sich mit New Work Konzepten auseinander. Das mag die selbstorganisierte Abteilung in einer Klinik sein, die ihre Arbeit gemeinschaftlich im Team organisiert und nicht nur hierarchische Top-Down-Anweisungen erhält. Oder es ist ein Handwerksbetrieb, der die Vier-Tage-Woche eingeführt hat, weil schon allein die Fahrzeiten zu den Baustellen so lang sind, dass die Mitarbeiter*innen vier Tage jeweils etwas länger arbeiten können, sich dafür aber einen Tag frei nehmen, weil die Hinfahrt zu der Baustelle entfällt. In diesem Betrieb wurde so zum Beispiel eine neue Arbeitsorganisation geschaffen. Wenn man Menschen die Chance gibt, bei der Arbeitsorganisation mitzureden, können daraus großartige Konzepte entstehen. Und dafür gibt es auch schon viele Beispiele.

„Es gibt kein richtig und falsch bei New Work Konzepten. Jede*r muss sich der Methode annähern, die für das eigene Unternehmen am besten funktioniert und dabei Sachen ausprobieren.“

Spielt bei der Zögerlichkeit gegenüber New Work Konzepten auch der vermeintliche Kontroll- beziehungsweise Verantwortungsverlust von Führungskräften eine Rolle?

Wir haben ja alle schon während Corona gesehen, dass Kontrolle allein nicht mehr funktioniert. Die Leute saßen alle zu Hause, Führung musste über Vertrauen und über Beziehungsaufbau passieren und das fiel naturgemäß einigen leichter als anderen. Aber wir haben auch gesehen: Die Welt bricht nicht zusammen. Es läuft eigentlich alles super weiter, die Menschen sind motiviert und brauchen im Zweifelsfall die Kontrolle nicht. Es gab also schon etliche Lernfelder und ich hoffe, dass das auch die jungen und nachwachsenden Führungskräfte über die Zeit nicht vergessen. Fairerweise muss man auch sagen, dass jedes Unternehmen seine spezifische Kultur hat. Natürlich ist Führung bei einem eigentümergeführten Mittelständler, der das über die letzten 40 Jahre aufgebaut hat, etwas anderes als in dem jungen Startup, das von zwei 24-jährigen Gründer*innen geführt wird. Das ist aber auch normal und richtig so. Es gibt kein richtig und falsch bei New Work Konzepten. Jede*r muss sich der Methode annähern, die für das eigene Unternehmen am besten funktioniert und dabei Sachen ausprobieren. Für mich bedeutet New Work auch sehr stark Agilität. Wir haben zu Beginn auch mit allen möglichen Homeoffice-Regeln – wer arbeitet wann von wo und wie regeln wir das – erst einmal herumprobiert.

Immer mehr Firmen beordern ihre Mitarbeiter*innen zurück in das Büro. Was halten Sie von dieser Entwicklung?

Ich muss zugeben, dass ich selbst eine Verfechterin des Büros bin und zu den wenigen gehöre, die immer im Office sind. Einfach, weil ich die Interaktion mit den Menschen total schätze, zutiefst daran glaube, dass wir soziale Wesen sind und dass sich Kultur und Interaktion in einem physischen Gespräch anders abspielen. Wir beide würden auch ein anderes Gespräch führen, wenn wir uns auf dem Bildschirm sehen würden. Deswegen glaube ich nicht an „Full Remote“. Ich bin tatsächlich davon überzeugt, dass es die soziale Interaktion auch zur Kulturbildung einer Firma braucht, weil man sonst zu losgelöst, zu weit weg ist und gar nicht mehr die Verbindung zu den Menschen hat, die ja eigentlich die Firma ausmachen.

„Als wir in unser neues Büro in der Hamburger Hafencity gezogen sind, habe ich die harte Ansage gemacht: Ich möchte, dass ihr 50 Prozent der Zeit wieder da seid. Die Reaktion darauf? Revolution, Katastrophe, geht gar nicht.“

Wie handhaben Sie das bei der New Work SE?

Als wir in unser neues Büro in der Hamburger Hafencity gezogen sind, habe ich die harte Ansage gemacht: Ich möchte, dass ihr 50 Prozent der Zeit wieder da seid. Die Reaktion darauf? Revolution, Katastrophe, geht gar nicht. Das würde alle einschränken. Ich habe dann gebetsmühlenartig wiederholt: Liebe Freunde, wir machen jetzt einen Test. Ich möchte, dass ihr wieder kommt, wir haben jetzt ein neues Büro. Ihr wart zwei Jahre lang zu Hause und euch fehlt die Interaktion, ob ihr das jetzt glaubt oder nicht. Wir haben dann in einer Befragung von unseren Führungskräften und Mitarbeiter*innen festgestellt, dass es am besten ist, jedes Team selbst Regelungen festlegen zu lassen. Immerhin wissen sie, was am besten funktioniert. Deswegen haben wir die Einzelheiten in die Hände der Teams gelegt, mit der groben Regel rund 40 Prozent Office und circa 60 Prozent als maximalen Homeofficeanteil – und das funktioniert bisher sehr gut. Wir haben unsere Führungskräfte auch gebeten, den Tag im Büro zu einem wertvollen Tag zu machen. Mit dem Team gemeinsam Mittagessen zu gehen, oder tatsächlich Meetings abzuhalten. Speziell kreative Themen lassen sich eben doch besser in gemeinschaftlichen Treffen klären. Wir versuchen daher aus den Bürotagen möglichst viel herauszuholen. Die Welt ist aber hybrid und das wird sie auch bleiben.

„In meinem Alter sieht man häufig, dass viele Ehen zerbrechen und vor allem Frauen finanziell in einer desolaten Situation sind, weil sie über lange Zeit Teilzeit oder gar nicht gearbeitet haben. Und zwar aufgrund einer Entscheidung, die sie sehr früh relativ familienfreundlich getroffen haben.“

Haben Sie einen Karriereratschlag für unsere Leser:innen?

Wenn ich auf meine eigene Karriere zurückblicke, glaube ich, dass es wichtig ist, etwas zu finden, wofür man eine Leidenschaft und Begeisterung entwickeln kann. Deswegen würde ich immer dazu raten, verschiedene Sachen auszuprobieren und herauszufinden, was man wirklich will. Sich darüber Gedanken zu machen, was mein Treiber ist, was mir Spaß macht – dann verfliegt der Arbeitstag, dann wird man richtig gut und das Ganze macht einfach mehr Spaß. Das zweite Thema ist tatsächlich speziell an jüngere Frauen gerichtet, nämlich die finanzielle Unabhängigkeit nicht aus dem Blick zu verlieren, gerade bei der Familienplanung. Ich sehe leider immer noch zu häufig, dass junge Frauen automatisch diejenigen sind, die ein Jahr lang in Mutterschutz gehen oder danach in Teilzeit wiederkommen, und einfach für sich nicht im Voraus durchdenken: Was heißt das für meine langfristigen Finanzen, für meine Rente? Was heißt das, wenn mein Mann irgendwann entscheidet, er möchte sich von mir trennen? In meinem Alter sieht man häufig, dass viele Ehen zerbrechen und vor allem Frauen finanziell in einer desolaten Situation sind, weil sie über lange Zeit Teilzeit oder gar nicht gearbeitet haben. Und zwar aufgrund einer Entscheidung, die sie sehr früh relativ familienfreundlich getroffen haben. Viele kämpfen dann mit einem Lebensstandard, den sie nicht mehr halten können, mit Jobs, die sie nur in Teilzeit machen und die sie nicht weiter ausbauen können, mit Karriereentscheidungen, die sie für ihre Kinder getroffen haben und mit einem Gesamtkonstrukt, das ihnen dann irgendwann mit 50 auf die Füße fällt. Ich möchte gar nicht sagen, dass die Leute nicht entscheiden sollen, wie sie leben möchten, aber ich möchte darauf aufmerksam machen: Achtet auf eure finanzielle Unabhängigkeit und verhandelt das mit euren Männern. Je öfter ich das in meinem Bekanntenkreis sehe und die jungen Frauen in meiner Firma beobachte, die nach der Karenz zwar wieder arbeiten, aber eben nur in Teilzeit. Die wenigsten Männer arbeiten Teilzeit. Da sind wir einfach noch nicht dort angekommen, wo wir sein sollten.

Welche Rolle spielt Female Empowerment Ihrer Meinung nach für eine neue Führungskultur?

Ich glaube an Diversität und diverse Teams. Das umfasst natürlich mehr als Female Empowerment. Ich finde den reinen Blick auf Frauen manchmal tatsächlich zu reduziert, denn eigentlich geht es um viel mehr. Aber ich glaube, Frauen sind tatsächlich einer der Haupthebel für unsere Wirtschaft. Viele sind zu Hause, arbeiten in Teilzeit, haben gar nicht die Möglichkeit, so viel zu arbeiten, wie sie es eigentlich möchten. Ich sehe Frauen als Chance für einen Wirtschafts-Boost und für ein Vorankommen. Und ich bin felsenfest davon überzeugt, dass gemischte Teams immer die besseren Teams sind. Der Frauenanteil sollte dabei idealerweise paritätisch verteilt sein.

Wie hat sich Ihre persönliche Leadership Journey im Rückblick entwickelt? Welche Ihrer Perspektiven haben sich geändert?

Meine Karriere war nicht linear. Ich habe nie geplant, mal irgendwann CEO einer großen Firma zu werden. Vieles war sehr stark von Zufällen und Chancen getrieben, die sich ergeben haben und von Aufgaben, die ich spannend fand. Ich habe aber auch oft auf Risikothemen gesetzt, die auch schiefgehen hätten können. Ich bin per se ein sehr neugieriger Mensch, der gerne Sachen ausprobiert. Über die Zeit sammelt man so viel Erfahrung, und zwar in der Hinsicht, wie die Führung von Menschen am besten gelingt. Ich glaube gar nicht, dass ich mich als Person so stark verändert habe. Dafür aber in den Erfahrungswerten, die ich gesammelt habe. Zum Thema Interaktion, Kommunikation, Führung lernt man dazu, man erlebt, was besser funktioniert und was nicht. Einen Paradigmenwechsel habe ich aber selbst nicht durchlebt. Für mich waren Transparenz, Augenhöhe, guter Teamspirit, viel Interaktion und Offenheit immer wesentliche Parameter meiner Führung. So bin ich und ich habe auch nicht versucht, anders zu sein. Ich glaube nur, dass mein Führungsstil eben durch Erfahrung abgerundet wird.

Das Interview ist im Rahmen einer Medienkooperation auf der New Work Experience 2023 (NWX) – dem größten Event für Arbeit und Zukunft im deutschsprachigen Raum – in Hamburg entstanden.