Kurswechsel: Warum Transformation mehr Perspektiven am Steuer braucht

Transformation ist längst kein einzelnes Projekt mehr. Denn sie passiert gleichzeitig auf mehreren Ebenen: technologisch, wirtschaftlich und organisatorisch. Besonders sichtbar wird das in der Automobilindustrie. Elektrifizierung, gesetzliche Vorgaben, Digitalisierung, neue Software, Künstliche Intelligenz, verändertes Kundenverhalten, neue Wettbewerber und geopolitische Veränderungen greifen ineinander. „Wir haben multiple Transformationen“, sagte Agnieszka Kühn, CEO Mercedes-Benz Österreich, beim sheconomy Event „she.innovates meets A1 MINT Changer*innen“ im Headquarter von A1 in Wien.

Die Herausforderung sei laut Kühn: Der Wandel verläuft nicht linear. Unternehmen können nicht exakt vorhersagen, was als Nächstes kommt. Sie müssen dennoch eine Richtung vorgeben, Mitarbeiter*innen Orientierung geben und gleichzeitig auf neue Entwicklungen reagieren können. Und genau darin lag auch die zentrale Frage des Panels „Kurswechsel: Frauen stellen die Weichen für die Zukunft“: Wie lässt sich führen, wenn die Komplexität steigt – und niemand mehr alle Antworten kennen kann?

Wenn Expertise allein nicht mehr reicht

Eine Konsequenz dieser Entwicklung zeigt sich für Kühn unmittelbar in der Führung. Lange entstand Autorität auch darüber, in einem Bereich mehr zu wissen als andere. Diese Logik stößt in einer Welt an Grenzen, in der Technologien und Märkte sich immer schneller verändern. „Es ist viel wichtiger, dass Führungskräfte nicht die Experten sind, sondern dass sie die richtigen Fragen stellen, dass sie zuhören können“, sagte Kühn.

Auch die gesuchten Fähigkeiten verändern sich. Gerade mit KI werde es wichtiger, Geschäftszusammenhänge zu verstehen, Daten lesen und Informationen einordnen zu können. KI bezeichnete Kühn dabei als „wunderbaren Helfer“, der enorme Kapazitäten mitbringe. Die menschliche Leistung verschwinde dadurch aber nicht. Es brauche weiterhin Menschen, die Zusammenhänge verstehen und Ergebnisse einordnen.

Das deckt sich mit den Erfahrungen von Michaela Bundschuh, Geschäftsführerin von d-fine Austria. Sie beobachtet bei ihren Kund*innen, dass früher stärker voneinander getrennte Kompetenzen zunehmend zusammenwachsen: Fachwissen, Technologie und Programmierung lassen sich immer weniger isoliert betrachten. Ein Beispiel aus ihrem Arbeitsumfeld zeigt, wie stark KI Prozesse bereits verändern kann: Ein Kollege habe ihr erzählt, dass er eine Arbeit, für die zuvor etwa ein Monat notwendig gewesen sei, mit Unterstützung von KI nun an einem Tag erledigen könne. Für Bundschuh bedeutet das allerdings nicht, dass der Mensch weniger gebraucht wird – im Gegenteil. Der von KI produzierte Code müsse verstanden, strukturiert und überprüft werden.

Gefragt seien deshalb Menschen, die Brücken schlagen können: zwischen Fachbereich und IT, zwischen technischer Umsetzung und dem Verständnis dafür, was eigentlich gelöst werden soll.

Spezialist oder Generalistin? Beides

Auch in der Energiewirtschaft lösen sich traditionelle Grenzen auf. Barbara Schmidt, Generalsekretärin von Oesterreichs Energie, nannte als Beispiel das Zusammenwachsen von Elektrotechnik und IT. Wo früher Bereiche stärker voneinander getrennt arbeiten konnten, müsse heute zumindest verstanden werden, was die jeweils andere Disziplin tut.

Das bedeutet für Schmidt allerdings nicht, dass Spezialwissen an Bedeutung verliert. Im Gegenteil: Die Energiewirtschaft brauche weiterhin etwa Elektrotechniker*innen. Gleichzeitig seien generalistische Kompetenzen und die Fähigkeit gefragt, mit anderen Disziplinen zusammenzuarbeiten.

Ihre Formel dafür ist bewusst kein Entweder-oder: Es brauche Spezialistinnen und Generalistinnen. Unterschiedliche Fähigkeiten müssten zusammenkommen. Genau an diesem Punkt wurde aus der Diskussion über technologische Transformation auch eine über Diversität. Nicht „weibliche Führung“, sondern mehr Perspektiven Die Frage, ob Frauen grundsätzlich anders kommunizieren oder führen, beantwortete das Panel keineswegs mit einem einfachen Ja.

Bundschuh sagte, sie sehe es als persönliche Stärke, auf Menschen und unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen einzugehen. Gleichzeitig stellte sie selbst infrage, ob diese Fähigkeit tatsächlich weiblich sei: Viele männliche Kollegen würden genauso arbeiten. Kühn setzte an einem anderen Punkt an. Sie verwies auf eine Schweizer Initiative mit dem Namen „More Women, More Peace“, deren Überlegung sie auf Managemententscheidungen übertrug. Entscheidend sei aus ihrer Sicht weniger, wie Frauen kommunizieren oder verhandeln, sondern welche zusätzlichen Perspektiven durch ihre Beteiligung eingebracht werden. „Je vielfältiger das Team ist, desto langfristiger sind die Ziele und Erfolge ausgerichtet“, sagte Kühn.

Für Management bedeutet das: Unterschiedliche Erfahrungen und Blickwinkel erweitern die Themen, die bei Entscheidungen berücksichtigt werden. Diversität wird damit nicht zur Frage vermeintlich typisch weiblicher oder männlicher Fähigkeiten, sondern zur Qualität von Entscheidungsprozessen. Kühn machte zugleich deutlich, wohin die Entwicklung aus ihrer Sicht führen sollte: Das Ziel könne nicht dauerhaft darin bestehen, darüber zu sprechen, wie viele Frauen oder Männer eine bestimmte Position innehaben. Langfristig sollte das Geschlecht einer Führungskraft schlicht kein besonderes Thema mehr sein. Bis dahin sieht sie Quoten jedoch als wichtig an, um Normalität herzustellen. In ihrem Konzern liege der Frauenanteil über die Führungsebenen hinweg nach ihren Angaben derzeit bei 26 Prozent.

Von der Sichtbarkeit zum Platz am Tisch

Wie lang der Weg zu dieser Normalität sein kann, zeigt der Blick auf die Energiewirtschaft. Schmidt erinnerte daran, dass die Branche zu Beginn der Liberalisierung vor rund 25 Jahren stark männlich und technisch geprägt gewesen sei. Frauen in der Branche hätten sich zunächst informell ausgetauscht. Erst vor dreieinhalb Jahren machte Schmidt daraus ein offizielles Netzwerk. Ein zentrales Ziel: Frauen sichtbar machen und ihnen zeigen, dass sie nicht die Einzigen in ihrem Umfeld sind.

Inzwischen sieht Schmidt Veränderungen. So sei bei einem Kongress zwei Wochen vor der Veranstaltung der Frauenanteil bei 26 Prozent gelegen. Früher, so ihre Erinnerung, seien Veranstaltungen der Branche deutlich stärker von Männern geprägt gewesen.

Doch Sichtbarkeit allein reicht ihr nicht. Das Netzwerk setzt deshalb auch auf fachlichen Austausch. Einmal im Monat stellt beispielsweise eine Kollegin im Rahmen eines „Power Lunch“ ein Projekt oder ein Thema vor. Bei persönlichen Netzwerktreffen gehören Vorträge und inhaltliche Diskussionen ebenfalls dazu. Auch Informationen über offene Positionen werden geteilt. Der Anspruch dahinter: Netzwerke sollen nicht nur Verbindungen schaffen, sondern beruflich tatsächlich etwas bewegen.

Auch Bundschuh berichtete von einem internen Frauennetzwerk bei d-fine. Als darauf zunächst teilweise skeptisch reagiert wurde, band das Unternehmen gezielt Männer als Botschafter ein. Sie stellten das Programm mit vor und erklärten, warum es das Netzwerk gibt. Die Frage nach mehr Frauen in technischen Branchen wird damit vom reinen „Women Networking“ zur Organisationsfrage: Wer sitzt an welchen Tischen, wer wird gehört und wer gestaltet Veränderung tatsächlich mit?

KI macht menschliches Urteilsvermögen nicht überflüssig

Gerade bei Künstlicher Intelligenz zeigt sich, warum diese Mischung aus technischem Verständnis und verschiedenen Perspektiven relevant wird. Bundschuh erlebt bei Unternehmen einerseits große Offenheit gegenüber KI-Projekten. Gleichzeitig begegnen ihr Fragen nach Sicherheit, Vertrauen, Wartbarkeit und Compliance – insbesondere in stark regulierten Branchen wie dem Bankensektor. Modelle müssten verstanden und dokumentiert, entsprechende Governance-Strukturen geschaffen werden.

Die entscheidende Kompetenz der Zukunft könnte damit gerade darin liegen, mehrere Welten miteinander verbinden zu können: Technologie verstehen, fachliche Anforderungen kennen, Risiken beurteilen und gleichzeitig mit Menschen arbeiten. Für Schmidt gilt das ebenso für die Energiewirtschaft. Die Herausforderungen seien inzwischen so komplex, dass technische Lösungen allein nicht ausreichten. Es brauche eine systemischere Betrachtung, Zusammenarbeit über Grenzen hinweg und die Fähigkeit, über den eigenen Bereich hinauszudenken. Und für Kühn verändert genau diese Komplexität schließlich auch die Rolle von Führung: Wer an der Spitze steht, muss nicht mehr auf jede Frage selbst die beste Antwort kennen.

Oder, in Zehentners Worten: Je mehr ausgelagert werden kann, desto wichtiger wird das, was sich nicht automatisieren lässt : das Zwischenmenschliche.

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