Wenn es kritisch wird, wird es weiblich

Die Kunstszene zeigt sich noch Tage nach dem Salzburger Festspiele-Eklat irritiert – nach dem abrupten Führungswechsel an der Spitze. Aber würde sie das auch sein, wenn es hier nicht um eine Karin, sondern um einen „Kari“ ginge? Würde man sich dann ebenso die Augen reiben?

Klar ist: Bei ihrer ersten Pressekonferenz betonte Karin Bergmann, sie sitze hier nicht gegen ihren Vorgänger, Ex-Intendant Markus Hinterhäuser, sondern wegen ihm. Sie verstehe sich als „Brückenbauerin bis zur nächsten regulären Intendanz“, die in seinem Sinne einen reibungslosen Ablauf der nächsten beiden Festspielsommer sichern wolle.

Doch unabhängig vom konkreten Ablauf zeigt sich ein bekanntes Muster: Die Ausgangslage ist schwierig, die Erwartungen hoch, der Spielraum begrenzt. Ein Festival von Weltrang wie die Salzburger Festspiele zu führen, ist schon unter stabilen Bedingungen eine Herausforderung – in Phasen personeller und struktureller Unruhe wird daraus eine Hochrisikoaufgabe.

Und möglicherweise ging es hinter der politischen Kulisse auch um ein Signal: Im Streit um die Schauspielsparte soll Markus Hinterhäuser gegen die „Wohlverhaltensklausel“ seines Vertrags verstoßen haben. Landeshauptfrau Karoline Edtstadler setzte mit ihrer Entscheidung – in einer immer noch traditionell patriarchal geprägten Welt – ein Machtzeichen. Da kam die Wahl für die besonnene, ausgleichende und zugleich durchsetzungsstarke Kultur-„Allrounderin“ gerade zur rechten Zeit.

Wenn Organisationen ins Wanken geraten, passiert etwas Bemerkenswertes: Plötzlich werden Frauen gerufen. Als müssten sie aufräumen, stabilisieren, Vertrauen zurückholen. Auch die Bestellung von Karin Bergmann an die Spitze der Salzburger Festspiele folgt diesem Muster. Es ist kein Zufall, sondern ein bekanntes Phänomen, das in der Forschung als „Glass Cliff“ beschrieben wird: Frauen gelangen überproportional oft dann in Führungspositionen, wenn die Lage bereits kritisch ist. Dann, wenn die Fallhöhe am größten ist.

Und genau darin liegt die perfide Logik: Wer unter diesen Bedingungen nicht besteht, bestätigt ein Vorurteil, das nie ganz verschwunden ist. Nicht die Umstände stehen zur Debatte – sondern die Frau. In stabilen Zeiten hingegen, wenn Wachstum, Gestaltungsspielräume und positive Ergebnisse wahrscheinlicher sind, bleiben Führungspositionen auffallend oft in männlicher Hand. Risiko wird von ihnen delegiert, Verantwortung ebenfalls – und im Idealfall auch das Scheitern.

Das macht die Ausgangslage doppelt prekär: Frauen übernehmen nicht nur die schwierigeren Aufgaben, sie tun das auch unter verschärfter Beobachtung. Jeder Fehler wird sichtbarer, jede Entscheidung kritischer bewertet, jede Schwäche schneller personalisiert. Dass die Bedingungen alles andere als optimal sind, wenn Frauen zum Zug kommen, wird rasch wieder ausgeblendet.

Was bleibt, ist das Narrativ: Hat es funktioniert, war es Teamleistung oder glückliche Fügung. Hat es nicht funktioniert, wird es zur Frage der Eignung.

Genau hier schließt sich der Kreis. Denn die nächste Krise kommt bestimmt. Und mit ihr die nächste Frau, die gerufen wird, um Ordnung zu schaffen. Nicht, weil man ihr zutraut, unter besten Bedingungen zu führen. Sondern weil man hofft, dass sie unter den schlechtesten nicht einknickt – oder scheitert.