Mulit-Aufsichtsrätin Isabel Hartung: „Das erste Mandat ist das Schwierigste“
Kaum eine Frau kennt die deutsche Industrie so gut wie Isabel Hartung. Nach Führungsrollen bei McKinsey und Trumpf – zuletzt als CEO High Volume Markets Lasertechnology – begleitet die Volkswirtin heute als Aufsichtsrätin und Beirätin Unternehmen wie TK Elevator, Röchling, Komet Irrigation und freiheit.com bei Digitalisierung und Transformation. Im Interview spricht sie über Zukunftsintelligenz, Resilienz und Impact.
Frau Hartung, wie wettbewerbsfähig ist die deutsche Industrie aus Ihrer Sicht?
Die Lage ist ambivalent. Geopolitische Verwerfungen, struktureller und demografischer Wandel, Nachfrageschwäche und verschärfter Wettbewerb treffen gleichzeitig aufeinander. Krise ist das neue Normal – und das erzeugt Unsicherheit. Wir stehen hier an einem Scheideweg. Denn gleichzeitig sehe ich viel technologische Substanz, echte Innovationssprünge und viele Menschen mit Tatendrang. Wir reden uns manches schlechter, als es ist – aber bei Digitalisierung und KI sind wir massiv im Rückstand. Wer das nicht erkennt, setzt Existenzen aufs Spiel.
Was heißt das konkret?
Bei KI ist die Pilotphase bereits vorbei, jetzt geht es um industrielle Skalierung. Die schaffen aber am ehesten die Konzerne, weil sie dafür mehr Kapazitäten haben. Der Mittelstand steckt häufig noch in den Piloten fest, weil so viele zusätzliche Themen auf dem Tisch liegen. Hier wäre es sinnvoll, mehr in Partnerschaften und Ökosystemen zu denken, auch europäisch. Besonders spannend finde ich die Verbindung von Hardware und Software: Klassische Industrieunternehmen entwickeln sich zu softwaregetriebenen Dienstleistern wie etwa TK Elevator.
Was macht es für Sie spannend, Aufsichtsrätin bei Tech-Unternehmen wie TK Elevator zu sein?
Technologie für Aufzüge und Fahrtreppen, wie sie TK Elevator als früherer Teil von thyssenkrupp anbietet, klingt erst einmal nur nach Stahl und Engineering. Inzwischen geht es aber um Dienstleistungen rund um urbane Mobilität, horizontal und vertikal. Spannend ist, wie ein Hardware-Unternehmen digitale Services entwickelt: vorausschauende Wartung, bessere Interaktion mit Nutzer*innen, mehr Komfort und Sicherheit. Weil unsere Städte immer dichter und die Gebäude immer höher werden, ist das ein echtes Zukunftsthema.
Sie sind in verschiedenen Gremien aktiv. Was unterscheidet Aufsichtsräte und Beiräte?
Mich reizt es, Transformation zu begleiten, voranzutreiben und Strategie mit Operationalisierung zu verbinden. Der Aufsichtsrat hat eine stärkere formale Kontrollfunktion und rechtliche Verantwortung. Ein Beirat arbeitet dagegen oft mit weniger Vorgaben, ist deshalb informeller und kann insgesamt näher an der Geschäftsführung agieren. In beiden Rollen geht es darum, Wirkung zu entfalten, in die Zukunft zu denken und nicht nur den Status quo zu verwalten.
Wie wählen Sie Mandate aus?
Vier Dinge müssen passen: Hat das Unternehmen eine strategische Herausforderung, zu der meine Tech- und Transformationserfahrung passt? Will dort wirklich jemand etwas bewegen? Stimmen Chemie, Werte und Kultur? Und gibt es eine Diskussionskultur, in der man sich konstruktiv reiben kann? Ein Gremium darf keine Abnick-Instanz sein.
Warum braucht es mehr Frauen in diesen Gremien?
Ich sehe Vielfalt als klaren Wettbewerbsvorteil. Diverse Teams treffen bessere Entscheidungen, weil sie Chancen und Risiken aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und weniger anfällig für „Groupthink“ sind. Außerdem können wir es uns schlicht nicht leisten, auf 50 Prozent der klügsten Köpfe zu verzichten.
Wie bekommt man solche Mandate?
Der Prozess ist tatsächlich intransparent. Viele Mandate entstehen über Netzwerke, Empfehlungen oder Headhunter. Deshalb sollten Interessierte sichtbar machen, dass sie diese Rolle anstreben. Beispielsweise kann eine zertifizierte Aufsichtsratsausbildung ein Signal nach außen sein. Frauen sollten sich auch nicht scheuen, dieses Ziel in ihrem Netzwerk bekannt zu machen. Das erste Mandat ist ohne Zweifel das schwierigste, das kann zunächst ein Startup- oder Beiratsmandat sein.
Was raten Sie Frauen, die ihr erstes Mandat suchen?
Schärfen Sie Ihr Profil: Welche Expertise bringe ich ein, welche Probleme kann ich lösen? Unternehmen suchen keine Generalisten, sondern Personen mit fachlicher Tiefe in ein bis zwei Themen, die zum Unternehmen passen, gepaart mit einem breiten strategischen Verständnis – ein sogenanntes T-shaped Profil. Netzwerke wie FidAR, also „Frauen in die Aufsichtsräten“, Generation CEO oder Brancheninitiativen helfen, aber auch das gewachsene berufliche Netzwerk ist zentral. Netzwerke sind Lernräume und bieten Zugang zu Expertise. Niemand kann heute alle Zukunftsthemen in der notwendigen Tiefe beherrschen.
Wie viele Mandate können Sie realistisch annehmen?
Da sollte man tatsächlich ehrlich zu sich selbst sein. Der Corporate Governance Codex empfiehlt maximal zehn Mandate, ein Vorsitz zählt doppelt. Aus meiner Sicht ist das oft zu viel. Das hängt aber auch immer von der Intensität und Komplexität der Mandate ab. Schließlich muss ja auch genug Zeit bleiben, in den Austausch zu gehen und sich Wissen anzueignen, damit ein Vorausdenken überhaupt möglich ist.
Wie wichtig sind Netzwerke für Sie?
Sie sind meine Währung für lebenslanges Lernen. Hier treffe ich Menschen, die sich viel tiefer in Fachthemen bewegen als ich. Und es sind Vertrauensräume für echte Verbindungen, Best Practices und Entscheidungshilfen.
Sie sprechen in Vorträgen davon, dass Gremien heute „Zukunftsintelligenz“ brauchen. Was verstehen Sie darunter?
Gremien müssen nicht nur Zahlen kontrollieren, sondern auch Zukunft antizipieren. Dafür braucht es kognitive Diversität, technologische Einordnung, Risikobewusstsein und die Fähigkeit, unbequeme Fragen zu stellen. Ein gutes Gremium erkennt früh, welche Themen für das Geschäftsmodell relevant werden – und sorgt dafür, dass daraus Konsequenzen entstehen.
An welchen Stellschrauben muss die deutsche Industrie insgesamt stärker drehen?
Wir müssen Resilienz als Dauerzustand sehen und Digitalisierung und KI endlich als strategische Pflicht begreifen, nicht nur als Effizienzprogramm.
Aufsichtsrat und Beirat – so arbeiten die Gremien
Wie oft trifft man sich? Typisch sind vier bis sechs Sitzungen pro Jahr, bei Beiräten oft drei bis vier. Dazu kommen Ausschüsse, Strategie-Workshops oder Sondertermine.
Wie viel Arbeit ist das? Im Mittelstand oft 15–25 Stunden im Monat. Vorsitz, Ausschüsse oder Krisen können deutlich mehr Zeit erfordern.
Was wird besprochen? Strategie, Finanzen, Risiken, Investitionen, Personalfragen und die Unternehmensentwicklung.
Wie viel Macht steckt drin? Der Aufsichtsrat kontrolliert, bestellt Vorstände und genehmigt wichtige Geschäfte. Operativ führt aber der Vorstand. Beiräte beraten meist, können je nach Ausgestaltung aber Vetorechte haben.
Wird abgestimmt? Im Aufsichtsrat ja: Beschlüsse werden formal gefasst und protokolliert. Beim Beirat hängt es von Satzung oder Gesellschaftsvertrag ab.
Gibt es Geld? Ja, meistens. Die Vergütung reicht von einigen Tausend Euro bis hin zu sechsstelligen Beträgen – je nach Rolle und Aufwand.
