Helga Rabl-Stadler, scheidende Präsidentin der Salzburger Festspiele, über den Lockdown der Gehirne und Gefühle, Risiko als „Bugwelle“ für Erfolg und ihre ewige Neugier für Menschen und neue Ufer.
SHEconomy: Würden Sie die letzten zwei Jahre als die größte Herausforderung in Ihrer Karriere bezeichnen?
Helga Rabl-Stadler: Ja, sicher, weil die Herausforderung überraschend kam und unkalkulierbar war. Es gibt Probleme, die einen Betrieb treffen können, sei es ein Produktionsproblem oder ein personelles. Aber dieses hier kam aus dem Hinterhalt – und hat plötzlich alles umgedreht, was die Stärken der Festspiele ausmacht. Stärken sind zum Beispiel: Wir sind das internationalste Festival der Welt mit Besuchern aus 80 Ländern, davon 35 nichteuropäische. Das wurde auf einmal zur Schwäche. Oder: Es ist uns gelungen, eine Begeisterungsgemeinschaft aus der ganzen Welt zu formen, plötzlich war dies eine Schwäche. Oder: die Angst vor Nähe …
Wo gestaltete sich die Situation am schwierigsten: in der Organisation der Sicherheitsmaßnahmen, in wirtschaftlicher Hinsicht oder in der Orchestrierung der politischen Stakeholder?
Sie haben richtigerweise alle drei Herausforderungen genannt, und jede einzelne war sehr groß. Beginnen wir mit den politischen Partnern. Anfangs hatten Kunst und Kultur überhaupt keinen Stellenwert. Es wurde quasi gesagt: Jetzt sprechen wir mal über den Handel, die Gastronomie und den Tourismus, und wenn wir dann diese Problemfelder im Griff haben, können wir weiterreden über Kunst und Kultur. Was im doppelten Sinn ein Wahnsinn ist. Denn Kunst und Kultur sind Sinngeber und gerade in Österreich ganz wichtige Arbeitgeber! Die Festspiele sind der wirtschaftliche Motor von Stadt und Land Salzburg. Auch aus den Medien kamen enttäuschende Angriffe: Das deutsche Feuilleton hat gefragt, ob Frau Rabl-Stadler nun „das Ischgl der Kultur“ machen will.
In einem Interview sagen Sie, Sie hätten im Vorfeld der Festspiele 2020, gemeinsam mit Intendant Markus Hinterhäuser und dem Kaufmännischen Leiter, Lukas Crepaz, „eine Formel geboren“ – worin bestand diese?
Wir haben sehr rasch eine strategische Formel entwickelt. Diese lautete: unter dem Vorrang der Gesundheit ein künstlerisch sinnvolles, wirtschaftlich vertretbares Programm zu machen. Ihr sind wir auch 2021 treu geblieben. Das war unsere Rettung. Wir haben gesagt: Wir entscheiden erst, ob wir absagen, wenn wir wissen, ob es möglich ist, unter Berücksichtigung aller gesundheitlichen Anforderungen, etwas auf die Beine zu stellen.
Worin lag der größte Aufwand?
Die Organisation der Sicherheitsmaßnahmen hat wahnsinnig viel Geld gekostet. Man brauchte ja überall doppelt so viel Personal für Kontrollen und Ähnliches. Gott sei Dank haben wir mit dem Unternehmen Medilab in Salzburg einen super verlässlichen Partner gefunden. Alleine in diesem Jahr haben wir 12.700 Testungen während der Festspiele gemacht. Ich selbst bin, glaube ich, 200-mal getestet. Dann in wirtschaftlicher Hinsicht: Hätten wir dieses Jahr nur zu zwei Drittel bestuhlen können, hätte dies einen Verlust von zehn Millionen Euro bedeutet – bei einem Gesamtbudget von 65 Millionen. Gott sei Dank konnten wir durchsetzen, dass wir voll bestuhlen durften – das war ein langer Überzeugungsprozess gegenüber der Politik. Wir hatten ja, neben einer besonders guten Durchlüftung der Säle, die FFP2-Maskenpflicht eingeführt, mit der man laut Wissenschaft zu 90 Prozent geschützt ist.
Wie haben Sie es dann doch geschafft, dass die Einnahmen in einem Krisenjahr wie 2020 leicht über dem Plan lagen?
Wir haben die Kosten ganz stark reduziert und mehr Karten verkauft als erhofft und konnten durch die Kurzarbeit und die Hilfen durch die öffentliche Hand unser Budget gut einhalten. Ein großes Danke an die Politik, in Österreich wurde im Endeffekt der Kunst schneller und umfassender geholfen als zum Beispiel in Deutschland.
Können Sie bereits abschätzen, wie es für 2021 aussehen wird?
Es sieht gut aus. Die Gefahr, dass wir ein großes Defizit machen, ist gebannt. Wir hatten eine 91-prozentige Auslastung, und ich konnte beim Sponsoring fast elf Millionen einnehmen – normalerweise ist dieser Posten mit neun Millionen Euro budgetiert. Und es haben uns unsere treuen Kunden sehr unterstützt. Was mir am meisten Freude gemacht hat: Wir konnten allein in diesem Jahr rund 600.000 Euro von unseren 60 Silver-Club-Mitgliedern generieren, das sind jene Kulturliebhaber, die uns 10.000 Euro geben. Erst gestern sind wir im Direktorium beisammengesessen und haben uns gefreut, wie viele Einzelquellen wir haben. Unser „Verein der Freunde“ mit über 6.000 Mitgliedern ist einer der effektivsten Freundesvereine europaweit. Er gibt uns alljährlich fast so viel Geld wie die Stadt oder das Land Salzburg. Er hat heuer sein 60-Jahr-Jubiläum gefeiert.
„Ich verliebe mich in jede meiner Aufgaben. Das ist ein Riesenvorteil: Wenn man die Herausforderungen nicht als unverdiente Last des Schicksals, sondern als Möglichkeit sieht, noch sinnvoller zu leben.“
Dieser Community-Charakter wurde erst in Ihrer Zeit ausgebaut?
Der Kulturphilosoph Bazon Brock sagt Festspiele sind eine Begeisterungsgemeinschaft von Menschen, die aus der ganzen Welt, aus allen Berufen, aus allen Religionen zusammenkommen. Dieses Bild gefällt mir sehr gut, und wie sehr es stimmt, haben wir in den letzten zwei Jahren stark gemerkt. Das Faktum, dass wir im vergangenen Jahr gespielt haben, wurde heuer belohnt, weil die Menschen offensichtlich an uns geglaubt haben. Es gab Gäste, die sogar zehn Tage in Quarantäne gegangen sind, nur um uns zu besuchen; das war wirklich ein ganz besonderes Jahr.
Wie weit hat Ihnen die Erfahrung als Unternehmerin in dieser Krisensituation geholfen? Oder ist es mehr eine Charaktersache, wie man solche Situationen durchtaucht?
Es ist sicher beides. Ohne unternehmerische Erfahrung und ohne das Unternehmer-Gen, das ich von Vater und Mutter habe, wäre so eine Situation kaum zu bewältigen. Denn was lernst du als Unternehmer? In der Krise nicht mutlos zu werden und im Erfolg nicht überheblich.
Sie hatten mehrere mögliche Supergaus zur Auswahl!
Der eine wäre gewesen, dass wir ausgerechnet zu unserem 100-Jahr-Jubiläum die Festspiele ausfallen lassen hätten müssen – also ein riesiger Verlust an Prestige und Finanzen. Und der andere, dass bei uns Covidcluster entstanden wären. Vom Begründer der modernen Managementlehre, Peter F. Drucker, gibt es den schönen Spruch: Es gibt Risiken, die einzugehen du dir nicht leisten sollst, es gibt aber auch Risiken, die nicht einzugehen genauso falsch wäre. Deshalb habe ich nie ans Aufgeben gedacht! Es war ein kalkuliertes Risiko. Ich war überzeugt: Wir finden eine Form des Feierns. Und wenn wir nur eine einzige Aufführung gemacht hätten, den „Jedermann“ am Domplatz zum 100. Geburtstag am 22. August 2020. Und ein Philharmoniker-Konzert openair. Dieses Mutmachen ist wahnsinnig wichtig als Unternehmerin. Es heißt nicht zu Unrecht: Das Klima wird oben gemacht. Hätte ich jeden Tag gesagt: Ich weiß nicht, ob das gut ausgeht, wäre diese Hochschaubahn der Gefühle für den Betrieb gefährlich geworden. So aber war ich die Mutmacherin.
Wie manifestierte sich in dieser Situation das Zusammenspiel mit den anderen beiden Direktoren – Markus Hinterhäuser und Lukas Crepaz?
Kaum sanken die Inzidenzzahlen entwarf Markus Hinterhäuser ein mitreißendes Programm für vier Wochen. Ich hätte nie gewagt, diesen Wunsch an ihn zu richten; ich wäre zunächst auch mit einer Woche ganz zufrieden gewesen. Und unser Kaufmännischer Direktor, Lukas Crepaz, hat die Monate des Stillstands genutzt, um mit Experten aus Wissenschaft und Medizin zu diskutieren: Was können wir machen? Das mache ich manchen Leuten in Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Kunst zum Vorwurf – dass sie daheim gesessen sind und im Selbstmitleid blockiert waren. Der öffentliche Lockdown hat bei vielen auch zu einem Lockdown der Gehirne und der Gefühle geführt. Das war bei uns im Haus überhaupt nicht der Fall. Wir waren ein aktives Trio und haben die anderen mitgerissen.
Sie haben einmal gesagt, dass Sie sich zu Beginn Ihrer Karriere zu wenig ums Netzwerken gekümmert haben. Hätte es vor 40 Jahren überhaupt eine Möglichkeit gegeben, an die damals männlich dominierten Netzwerke anzudocken?
Ich hatte damals das Problem aller Frauen. Ich war am Beginn einer Karriere und hatte zwei kleine Kinder. Aber im Gegensatz zu vielen anderen konnte ich mir glücklicherweise ein Kindermädchen leisten. Und diese Elfriede, so hieß sie, hat einen wesentlichen Anteil an meiner Karriere, weil sie meine Kinder so toll erzogen hat. Aber ich konnte abends nicht noch netzwerken, sondern habe natürlich geschaut, dass ich nach Hause komme.
Was ist also Ihre ganz persönliche „Formel“?
Eigentlich bin ich eine Kontaktbombe. Wenn ich alleine ausgehe, habe ich sicher drei neue Bekanntschaften gemacht. Mich interessiert jeder Mensch. Das war ja das Tolle sowohl am Journalistenberuf als auch am Politikerberuf: Dass du immer neue Themen und immer neue Menschen kennenlernst. Und ich habe immer wieder wahnsinnig interessante Leute kennengelernt.
Ist das auch Ihre Art, Batterien aufzuladen?
Ganz bestimmt. Das tu ich vor allem aber auch beim Lesen. Ich selbst muss so oft Reden halten und die leben von den Anregungen aus der Literatur oder aus Vorträgen, die ich anhöre. Da tanke ich auf! Heuer hatten wir zum Beispiel Julian Nida-Rümelin als Festspielredner. Das Buch, das er gemeinsam mit seiner Frau Nathalie Weidenfeld geschrieben hat – „Die Realität des Risikos. Über den vernünftigen Umgang mit Gefahr“ –, empfehle ich allen gerade in Coronazeiten zur Lektüre. Es gibt kein Leben ohne Risiko! Und außerdem, wie schon der Schriftsteller Carl Amery geschrieben hat – Risiko ist die Bugwelle des Erfolgs. Das ist ein lebenslanges Motto von mir.
In nahezu allen Porträts, die über Sie erscheinen, wird auf Ihre Vielseitigkeit hingewiesen: politische Begabung und Erfahrung, Unternehmerin, künstlerische Ader, Diplomatie, gesellschaftliche Versiertheit … über einen Mann liest man so etwas kaum. Liegt das daran, dass Männer anders Karriere machen?
Bei Männern wird die soziale Intelligenz zu wenig beurteilt. Männer machen oft auch dann Karriere, wenn sie keinem Menschen in die Augen schauen können und gesellschaftlich ziemlich unsicher sind – bei einer Frau würde das nie klappen. Bei einer Frau wird alles rundherum beurteilt. Und es ist eine Frechheit, im selben Atemzug mit einer neuen Generaldirektorin zu sagen: Naja, aber Frisur könnte sie sich eine andere zulegen. Bei Frauen werden alle Nebensachen zu einer zu beurteilenden Hauptsache. Der Mann kann mit einem Riesenbauch so dasitzen, dass der Hemdknopf aufspringt und man vor Peinlichkeit gar nicht mehr weiß, wo man hinschauen soll – seiner Karriere tut dies meist keinen Abbruch.
Was sagen Sie eigentlich dazu, dass man sich an keinen Ihrer Vorgänger namentlich erinnern kann – außer man ist besonders versiert, dann an Richard Strauss, der das Amt Anfang der 1920er-Jahre innehatte?
Mein Vorgänger, Dr. Heinz Wiesmüller, hat unschätzbare Verdienste geleistet: Er hat den schwierigen Übergang von Herbert von Karajan zu Gerard Mortier als Künstlerischen Leiter bewältigt. Wiesmüller war der Streitschlichter, der Fädenzieher im Hintergrund. Ich habe dieses Amt anders ausgebaut, allerdings nicht von Anfang an. Weil Intendanten oft nur wenige Jahre bleiben, habe ich aus meiner Funktion als Präsidentin einen Stabilitätsfaktor für den Ganzjahresbetrieb Salzburger Festspiele gemacht – der Komponist Peter Ruzicka ist leider nach fünf Jahren gegangen, weil er wieder komponieren wollte, Jürgen Flimm war vier Jahre da, Alexander Pereira drei Jahre.
Welche drei Eigenschaften haben Sie am stärksten weitergebracht beziehungsweise welche drei Dinge würden Sie anderen Frauen mit auf den Weg geben?
Erstens: Trau dir was zu, dann traut man dir was zu. Punkt zwei: Kein Talent zur Frustration, nicht sofort im Selbstmitleid versinken, wenn nicht gleich alle bemerken, wie gut deine Ideen sind. Und drittens: die Neugier. Man kann auch sagen, das ist vielleicht sympathischer: Die Freude am lebenslangen Lernen. Ich überlege mir jetzt schon, ob ich nicht in der Pension mein Russisch auffrische. Lernen ist so wahnsinnig wichtig. Nicht nur für die Zellen, aber auch, um selber zu spüren, dass man noch Kraft hat, sich weiterzuentwickeln. Ich verliebe mich auch in jede meiner Aufgaben. Das ist ein Riesenvorteil: Wenn man die neuen Herausforderungen nicht als unverdiente Last des Schicksals, sondern als Möglichkeit sieht, noch sinnvoller zu leben. Lernen ist für mich nicht müssen, sondern dürfen. Ich lerne auch öfter mal ein Gedicht auswendig und freue mich dann, wenn ich es kann. Und ich denke mir, oje, da habe ich jetzt aber schon länger gebraucht als noch vor fünf Jahren.
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