Headhunter Herbert Fritsch-Richter: „Das Old Boys Network ist ein Qualitätsproblem“

Früher war der Anruf das Geschäftsmodell: Headhunterinnen (man musste es auch kaum gendern) kannten die Personen, hatten sie in ihrer Datenbank, und genau darin lag der Mehrwert. Herbert Fritsch-Richter, Direktor der EO Austria GmbH, hält dieses System allein nicht mehr für tragfähig. Heute hinterlasse jede Führungskraft digitale Spuren, jede und jeder sei erreichbar. Als EO Executives kürzlich bei einem Pitch um ein Beiratsmandat antrat, argumentierten Mitbewerber*innen, man müsse die Kandidat*innen behutsam, quasi mit Samthandschuhen, ansprechen, und kenne sie nur selbst. Den Auftrag bekam dann EO.

Das Rezept: Neben der klassischen Direktansprache werden Positionen auf LinkedIn veröffentlicht, Kund*innen erhalten wöchentlich Zahlen zu Bewerbungen, Interviews und Reichweite. Bei einer transparenten Aufsichtsratssuche über LinkedIn gingen über 180 Bewerbungen ein, mit einem deutlich höheren Frauenanteil als bei einer rein datenbankgestützten Suche. Es sind auch Kandidatinnen außerhalb der klassischen Zirkel, oft noch ohne Mandat, aber beispielsweise mit der Transformationserfahrung, die Unternehmen heute brauchen. Und das in einem Markt, der um rund 30 Prozent eingebrochen ist.

Im Gespräch erklärt Fritsch-Richter, warum Netzwerke und Datenbanken ein Qualitätsproblem sein können, was er Frauen rät, die zögern, sich zu bewerben, und warum er bei der Quote vorsichtig bleibt.

EO hat mit offener Suche und digitaler Reichweite großen Erfolg. Wie funktioniert das?

Wir haben seit der Gründung ein großes Netzwerk aufgebaut. EO International ist in acht Ländern vertreten und hat eine große Datenbank, und wir haben uns proaktiv mit sehr vielen Menschen auf LinkedIn vernetzt. Für uns war der Executive-Search-Markt neu. Die Kund*innen kamen mit dem Problem zu uns, dass sie eine Besetzung hatten, aber niemand Geeigneten fanden, oder dass eine Nachbesetzung nötig war, weil die Position nicht gepasst hätte. Wir waren selbst Geschäftsführer und haben uns gefragt: Wo kommen die Kandidat*innen eigentlich her? Der klassische Executive Search sucht im persönlichen Netzwerk und in der persönlichen Datenbank. Das gibt dem Kunden nur eine begrenzte Auswahl. Wir machen weiterhin Direktansprache, aber wir veröffentlichen Positionen auch auf LinkedIn, wo wir dürfen. Manche Suchen laufen zu 100 Prozent verdeckt im Hintergrund. Social Media ist eine Beisteuerung zum Prozess, hat aber einen sehr großen Hebel.

Bei einem Pitch um ein Beiratsmandat haben Sie sich social gegen Mitbewerber durchgesetzt. Wie lief das?

Die Marktbegleiter*innen haben tatsächlich damit argumentiert, dass man die Kandidaten sehr behutsam und sorgfältig anschreiben müsse, mit Samthandschuhen, und dass nur sie diese Personen kennen. Das funktioniert nicht mehr, das kauft einem niemand mehr ab. Früher hat der Headhunter gesagt: Ich suche einen CFO, ich kenne diese Personen, die kann ich gleich anrufen. Da hatte das Netzwerk einen Mehrwert. Heute sind alle Vorstände auf LinkedIn oder irgendwo, haben ihre digitalen Spuren hinterlassen, wir finden sie über die Website. Es ist nicht mehr dieser verdeckte, elitäre Markt. Die Leute sind verfügbar, die freuen sich, wenn sie angeschrieben werden und sich bewerben können.

Was bringt die offene Suche konkret für die Kund*innen?

Bei einer transparenten Aufsichtsratssuche über LinkedIn hatten wir über 180 Bewerbungen. Dabei erreichen wir bei öffentlichen Suchen über LinkedIn und Social Media einen deutlich höheren Frauenanteil als bei einer rein datenbankgestützten Suche. Daraus konnten wir für den Kunden eine Shortlist aus acht Personen zusammenstellen, wirklich aus den Vollen schöpfend. Neben der fachlichen Eignung hatten wir eine große Auswahl an Diversity, und das hat die Kunden überrascht. Sie sagten, die Profile, die sie sonst bekommen, seien eher senior und männlich, und vor allem: sie kennen die Personen alle schon. Bei uns waren mehr Jüngere und mehr Frauen dabei.

Das Thema beginnt ganz am Anfang: Wie setze ich die Suche auf, und wo suche ich? Wenn ich es breit mache und publik, bekomme ich von Haus aus mehr Diversity herein, mehr Junge, mehr Alte, mehr Frauen, mehr Männer. Dazu geben wir ein wöchentliches Reporting: Wie viele Kandidaten haben sich beworben, wie viele haben wir interviewt, wie groß war die Reichweite.

Wie viele Frauen finden Sie mit klassischer Suche, wie viele mit offener?

Über Social Media haben wir definitiv viel mehr Frauen dabei, als wenn wir rein über Active Sourcing oder die Datenbank gehen würden, die grundsätzlich sehr senior und im Durchschnitt männlich ist. Frauen drängen immer mehr in Führungspositionen, was sehr gut ist, sind aber in Datenbanken noch nicht so verankert. Durch die größere Reichweite können wir sie sichtbar machen. Bei Aufsichtsrats- oder CFO-Suchen sind wir mit Frauen gut versorgt, es könnten aber natürlich mehr sein. Richtung technischer Vertrieb und Geschäftsführung haben wir noch eine sehr geringe Auswahl. Dort gibt es sicher mehr Frauen, aber die findet man nicht allein über eine Datenbank.

Welche Rolle spielt das „Old Boys Network“ bei Fehlbesetzungen?

Viele Positionen werden in Österreich immer noch über Netzwerke und Empfehlungen besetzt. Das kann vorteilhaft sein und zum Teil auch eine Risikoreduktion, wenn man sich gut kennt. Aber wir würden diese Personen gern in ein Gesamtverfahren einfließen lassen. Wenn der Unternehmer zehn Leute hat, die das können: fair enough, aber geben wir doch allen die Möglichkeit.

Du willst doch den Besten haben. Wenn wir zu Nachbesetzungen kommen, frage ich die Eigentümer immer, wie viele Kandidaten zur Auswahl gestanden sind. Meistens heißt es, der Headhunter hat nur eine gewisse Anzahl sehr ähnlicher Kandidaten vorgelegt, und die Position musste dringend besetzt werden.
Das Problem einer Fehlbesetzung beginnt meistens mit einer geringen Auswahl. Und Netzwerke können einen negativen Effekt haben, wenn Positionen nur bedient werden, weil man jemanden kennt und ihm vertraut. Dann geht es zulasten von Diversity und Performance.

Viele qualifizierte Frauen bewerben sich nicht, wenn ihnen ein Punkt in den Anforderungen fehlt. Was raten Sie?

Auf jeden Fall probieren und machen. Es passt kein Profil zu 100 Prozent und es gibt immer ein Entwicklungsdelta. Für unsere Kunden ist es wichtig, dass jemand im besten Fall den nächsten Schritt macht. Das ist ein Motivationsthema: Man will voranschreiten. Wir haben zum Beispiel Frauen bei der Besetzung von Managing Director Stellen, die vom Vertriebsleiterposten den nächsten Schritt zur Geschäftsführung machen wollen. Unser größter Mehrwert liegt in einer breiteren und qualitativ besseren Auswahl an Kandidat*innen. Mehr Diversity in Führungspositionen ist dabei ein wesentlicher positiver Aspekt.

Wichtig für die Kandidatinnen ist ein gutes, professionelles LinkedIn-Profil. Dann kann man sich per Mausklick bei uns bewerben und kommt ins System.

Und wenn Branche oder Erfahrung nicht exakt passen?

Es hat sich in Österreich in den letzten Jahren positiv entwickelt, dass branchenübergreifend gesucht wird. Früher hieß es exemplarisch Maschinenbau CEE, ich brauche jemanden aus dem Bereich Maschinenbau. Wir gehen aber anders heran: Wir empfehlen dem Kunden, nicht unbedingt jemanden aus dem angestammten Bereich zu nehmen, und im besten Fall sieht er das als Vorteil. Gewisse Grunddinge müssen natürlich da sein, etwa dass jemand die Länder kennt, weiß, wie CEE tickt, technische Erfahrung hat. Dann kann der nächste Schritt zu einer größeren Führung kommen.

Wie steht es in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nun wirklich um ältere Personen?

Es hängt von der Aufgabe ab. Wir haben jetzt aufgrund der wirtschaftlichen Situation CFO- und CRO-Positionen gesetzt, wo man in sehr angespannte Verhältnisse hineingeht. Da braucht es Seniorität, Erfahrung und Resilienz: große Themen übernehmen, Bankenkredite neu verhandeln und trotzdem schlafen können. Das könnte manche mit weniger Erfahrung maßlos überfordern. Die Erfahrung muss aber zur Position passen. Wer Spezialist*in für Verbrennungsmotoren ist, hat es schwer, weil wir mit großen Schritten Richtung Elektromobilität gehen. Eine Frau als CFO mit Erfahrung in Restrukturierung und Resilienz bei großen Themen ist hingegen unglaublich wertvoll fürs Unternehmen.

Wie funktioniert die Bewerbung bei Ihnen, und welche Rolle spielt KI?

Ein hoher Digitalisierungsgrad hilft uns natürlich. Mit Bewerbungen per E-Mail oder Post wäre so ein Aufkommen schwer zu handeln. Bei uns bewerben sich die Leute direkt über einen Link, datenschutzkonform, über eine Plattform. Abgefragt werden Hard Facts wie Verfügbarkeit, Gehaltswunsch und Wohnort. Die KI sortiert niemanden aus. Sie gibt uns einen Überblick und hilft bei den Einladungen. Alles, was Kandidat*innen betrifft und Entscheidungen, machen wir. So bleibt die Bearbeitungszeit trotz hoher Bewerberzahl kurz.

Der Wohnort sagt wenig über Flexibilität aus. Ist das nicht auch eine Frage von Unconscious Bias?

Für uns ist die Abfrage einfach eine Sache der Risikoreduktion. Wir hinterfragen, wie die Relocation aussieht, wenn jemand woanders wohnt, beispielsweise bei Werksleiter*innen. Beim Aufsichtsrat ist es am wenigsten relevant, dort gibt es vielleicht sechs Sitzungen pro Jahr, teils virtuell.
Wichtig ist mir, die Bewerbung im Gesamtkontext zu sehen: Wenn viele Punkte passen und manche nicht, ist das okay. Es ist auch unser Job, Kandidat*innen zu fragen: Bist du sicher, dass du so viel pendeln willst, beim Gehalt runtergehen willst, statt 50 nur noch fünf Leute führst? Denn das alles hat auch Auswirkungen aufs Privatleben.

Frauennetzwerke formieren sich gerade stark. Wie sehen Sie das?

Sehr positiv. Wir brauchen eine gute Gegenbewegung zu den etablierten, jahrzehntelangen Männernetzen, damit das Kräfteverhältnis ausgeglichen ist. Es wäre wünschenswert, wenn diese Netzwerke dazu beitragen, dass sich mehr Frauen auf Positionen bewerben. Dann haben wir mehr Auswahl, das hilft auch der Wirtschaft.

Wie stehen Sie zur Quote?

Wir würden uns in gewissen Bereichen noch mehr Frauen wünschen. Die Quote macht meiner Meinung nach dort Sinn, wo die Möglichkeit besteht, dass man die Kundenwünsche gut erfüllt. Wenn wir eine Aufsichtsratsposition haben und können sie mit einer Frau besetzen, ist das auf jeden Fall ein Vorteil.
Schwierig ist es aktuell noch bei einem technischen, vertriebslastigen Vorstand, wenn von 100 Bewerbern 97 männlich sind und drei weiblich. Wenn ich da die Quote anwende, wird es schwierig, die bestmögliche Person zu finden. Und man tut auch niemandem einen Gefallen: Wenn die Passung nicht hoch genug ist, steigt das Risiko, dass die Person rausfällt, was einen dann wiederum einen negativen Effekt auf Überlegungen in diese Richtung hat.

Ich habe aber auch schon Anrufe von Frauen bekommen, die sagten: Ich nehme nur teil, wenn das keine Quotenbesetzung ist. Ich will genommen werden, weil ich die Beste bin und nicht, weil mich die Quote dort reinspült.

Welcher Karrieretipp klingt gut und bringt nichts?

Den Lebenslauf an alle möglichen Personalberatungen und Headhunter*innen zu schicken. Da lande ich in irgendeiner Datenbank und Daten sollte man schützen. Zielgerichtet bewerben ist gut, aber initiativ in hohem Maß etwas zu schicken, ist mehr Datenschutzproblem als eine Verbesserung der eigenen Situation.