Johanna Ober-Sundermeyer und René Korte: „Adaptiv: Wie Unternehmen heute für morgen trainieren“
Aus mehr als zehn Jahren Innovationspraxis haben Johanna Ober-Sundermeyer und René Korte von der Melitta Gruppe einen Ansatz entwickelt, der Adaptivität als eigene unternehmerische Kompetenz versteht: Veränderungen früh erkennen, Annahmen hinterfragen, aus Erfahrungen lernen und daraus konkrete Entscheidungen ableiten.
Adaptivität ist mehr als Agilität: Während Agilität beschreibt, wie Teams arbeiten, und Resilienz die Fähigkeit meint, nach einem Schock wieder funktionsfähig zu werden, geht Adaptivität einen Schritt weiter – sie beschreibt die Fähigkeit, sich kontinuierlich und systematisch an Veränderungen anzupassen.
Wann wurde Ihnen klar: Wir brauchen einen anderen Ansatz?
René Korte: In meinem ersten großen Projekt habe ich so lange konzipiert und Marktforschung gemacht, bis am Ende zwar alles perfekt aussah, aber niemand das Produkt brauchte. Da wurde mir klar: Wenn wir Innovation und Anpassung ernst nehmen, brauchen wir andere Routinen, andere Fragen und andere Strukturen.
Johanna Ober-Sundermeyer: Für mich war das der erste richtig schmerzhafte Praxistest. Wir haben eine neue Produktidee auf einer Messe vorgestellt, die überhaupt nicht beim Publikum ankam. Der Wendepunkt kam, als wir das Feedback konsequent genutzt haben, um das Produkt anzupassen und neu zu testen.
Sie sprechen von Adaptivität als Kernkompetenz. Wie grenzt sie sich von Agilität oder Resilienz ab?
René Korte: Resilienz ist die Fähigkeit, nach einem Schock wieder funktionsfähig zu werden. Agilität beschreibt, wie Teams arbeiten: iterativ, in kurzen Sprints, mit schnellen Entscheidungen. Adaptivität geht tiefer. Sie beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, sich aktiv, kontinuierlich und systematisch an Veränderungen anzupassen – beim Produkt, in Strukturen, Kultur und Geschäftsmodell. Adaptivität ist das langfristige „Anpassungsmanagement“. Ein zentrales Motiv Ihres Buchs ist das Wertangebot. Woran erkennt man, ob es noch trägt?
Johanna Ober-Sundermeyer: Mit einer unbequemen, aber einfachen Frage: Welches Problem lösen wir für wen – und welche Bedürfnisse stehen dahinter? Wir denken gern in Produkten: „Wir machen Kaffee“, „wir machen Maschinen“. Kundinnen und Kunden interessiert der Nutzen: Macht unser Angebot wach? Spart es Zeit?
Gibt es Sicherheit, Status, Gemeinschaft?
René Korte: Der Blick muss breiter sein als die reine Funktion: Service, Verpackung, Logistik, Kommunikation gehören dazu. Ein Produkt kann gut ankommen, wenn es als Werbemaßnahme kostenlos verteilt wird. Wenn niemand bereit ist, dafür zu bezahlen, verfehlt es seinen Wert. Der Markt entscheidet, ob aus einer Idee eine Innovation wird.
Sie warnen vor vermeintlichen „Marktregeln“ und Annahmen. Wie entlarvt man diese blinden Flecken?
Johanna Ober-Sundermeyer: Marktregeln sind selten echte Regeln, sondern Denkgewohnheiten wie „Kaffee verkauft man nur über den stationären Handel“ oder „Mode kann man nicht online verkaufen“. Das mag eine Zeit lang funktionieren, wird aber zur Falle, sobald sich Technologien, Trends und dadurch Kundenerwartungen verschieben. Unser Rat: Annahmen sichtbar machen, aufschreiben, mit Daten und Gegenbeispielen testen und bewusst Regeln brechen, wenn es sinnvoll ist.
Im Buch räumen Sie Kultur einen großen Raum ein. Ist sie am Ende der entscheidende Hebel?
René Korte: Kultur ist das verbindende Element zwischen Strategie und operativer Umsetzung. Sie zeigt sich in Entscheidungen: Wie gehen wir mit Kritik um? Dürfen Probleme offen benannt werden? Was passiert, wenn ein Experiment scheitert?
Was bedeutet das für Führungsrollen – gerade mit Blick auf Frauen in Verantwortung?
Johanna Ober-Sundermeyer: Führung in adaptiven Organisationen heißt weniger „Ansagen machen“ und mehr „Rahmen stecken“. Weg von „Ich werde für Aktivitäten bezahlt“, hin zu „Welche wirksamen Resultate erzeugen wir, und wie zahlen sie auf den Purpose ein?“ Eine Führungskraft wird so zur Pfadfinderin oder zum Pfadfinder. Sie macht Stoßrichtung und Ziele klar, sorgt für Transparenz und hilft, Hindernisse zu räumen. Sie muss nicht alle Antworten haben, aber Fragen stellen, Prioritäten setzen und Freiräume verteidigen. Gerade für Frauen, die oft stark in operative Verantwortung gezogen werden, ist das eine wichtige Rollenklärung: das System so aufsetzen, dass andere wirksam werden können.
Können Sie fünf konkrete Schritte nennen, die jede Führungskraft in den nächsten drei Monaten gehen kann?
Johanna Ober-Sundermeyer: Erstens: das eigene Wertangebot mit dem Team gemeinsam auseinandernehmen, um es genauer zu verstehen. Eine Stunde reicht. Fragen: Welches Problem lösen wir? Für wen? Welche Bedürfnisse erfüllen wir?
René Korte: Zweitens: eine ehrliche Bestandsaufnahme der Probleme entlang der Customer Journey. Wo nerven wir Kundinnen und Kunden? Wo verlieren wir sie? Probleme sind Startpunkte für Innovation.
Johanna Ober-Sundermeyer: Drittens: den Fokus auf Ergebnisse lenken. Mit welchen fünf Themen oder Ergebnissen hat das Team diese Woche auf die Vision und den Purpose des Unternehmens eingezahlt?
René Korte: Viertens: ein kleines Lernformat etablieren – etwa einen monatlichen „Trend-Lunch“ mit der Frage: Was bedeutet das für uns?
Johanna Ober-Sundermeyer: Fünftens: mindestens ein Experiment zulassen, das bewusst gegen eine „Marktregel“ verstößt. Wichtig ist, vorher zu definieren, was wir daraus lernen wollen.
